Wat aandacht voor mensen je oplevert

Soms lees je in een roman iets wat je raakt. Dat heb ik met de boeken van H.J. Friedericy omdat ze zo goed laten zien hoe je in je leiderschap van andere mensen afhankelijk bent en wat die afhankelijkheid je op kan leveren. Glenn Llopis, zelf ondernemer waarschuwt dat in deze tijd leidinggevenden zich vaak veel te weinig bewust zijn van die afhankelijkheid.

De Raadsman
Het boek De Raadsman van H.J. FRiedericy, heb ik teruggezet in de boekenkast. Ik kocht het enige tijd geleden bij een antiquariaat. Het is een oude Salamander pocket, 1973 staat er op het binnenblad. Maar het originele werkje stamt uit 1958. Ik had het ook allang een keer gelezen. Maar toen ik het bij de boekenwinkel in het schap zag staan kon ik een koopimpuls niet onderdrukken. Het is maar een klein boekje, toch word ik in die 125 pagina’s helemaal meegenomen naar het Indonesië van het begin van de 20e eeuw. Om precies te zijn naar de streek bij Makassar, die dan net door het Koninklijk Nederlands Indische leger is gepacificeerd. Het verhaal gaat over een jonge Nederlandse bestuursambtenaar, die daar wordt geplaatst. Eigenlijk gaat het verhaal vooral over de mensen met wie hij daar te maken krijgt. Leden van de oude adel, gewone dorpsbewoners, boeren, handelaars en een roverhoofdman. De schrijver laat deze mensen aan het woord en beschrijft hoe de jonge bestuursambtenaar zich er zeer bewust van is dat hij voor zijn werk afhankelijk is van die mensen om hem heen. Hoe hij steeds weer naar ze luistert en hen zijn respect betoont. Toch is hij niet hun marionet en zij zijn niet zijn marionetten. Het is mooi om te lezen hoe hij hen als evenwaardig aan hem behandelt. Dat blijkt bijvoorbeeld als Friedericy het afscheid van een oude vorstin beschrijft. “Bij het afscheid, na het feest, dat zes dagen had geduurd, hield zij de hand van Toewan Petoro (de bestuursambtenaar) lang vast; ze keek hem ernstig aan. Toen zei zij: “ik neem u aan als mijn zoon ”Zij wachtte even, glimlachte en zei: “Nu heb ik er twee”. Toewan Petoro knikte alleen maar en had haar het liefst op elke gerimpelde wang gekust, doch dat durfde hij niet”. Friedericy laat zo zien wat Glenn Llopis uiteenzet in een artikel in de Forbes van 14 juni jl.

Vier kritische zaken
De titel van het artikel is Medewerkers verliezen als CEO’s deze vier kritische zaken uit de werkelijkheid uit het oog verliezen.

1. Het eerste wat Llopis beschrijft is dat leidinggevenden stoppen met leiden omdat het steeds moeilijker wordt. Het was meestal zo dat de business de ruimte en de verantwoordelijkheden van de medewerkers bepaalde maar net is nu omgekeerd, het zijn de kwaliteiten, de competenties en het denken van de medewerkers, waardoor de business wordt bepaald. Het zijn de medewerkers, die de mogelijkheden zien in alle nuances en het is van het grootste belang dat leidinggevenden dat onderkennen. Als ze dat niet doen gaat het fout met hun business omdat ze de in de organisatie aanwezige potentie niet ten volle benutten.
2. Het ontbreken van authentieke waarden, kernwaarden zo u wilt, is het volgende probleem wat Llopis benoemt. Steeds vaker zij kernwaarden het resultaat van een door consultants opgezet traject. Zelf kan ik me de discussie daarover met de consultants nog goed herinneren. Zij weten beter wat de waarden zijn dan de mensen in het bedrijf zelf. Het is van het allergrootste belang dit zelf te doen in je bedrijf en de mensen daar volop in te laten participeren. Op die manier kunnen ze zich er eigenaar van maken en ook handelen vanuit dat eigenaarschap. Als ze echter iets moeten implementeren wat door anderen is uitgevonden leidt dat tot meer vervreemding. Medewerkers verliezen zo hun betrokkenheid
3. Het volgende probleem is een dat organisaties volop verwikkeld zijn in veranderingsprocessen, dat change-management een hype is, maar dat organisaties niet meer weten hoe ze zich kunnen ontwikkelen. Op die manier wordt de organisatie steeds minder flexibel, raken medewerkers hun betrokkenheid kwijt, vindt er geen ontwikkeling meer plaats en is er steeds vaker verandermanagement nodig.
4. En last but not least, medewerkers worden niet uitgenodigd om na te denken. Leidinggevenden kennen hun medewerkers niet eens  en ze stellen ook geen vragen aan die medewerkers om ze beter te leren kennen of om te weten hoe ze over zaken denken. En omdat leidinggevenden niet investeren in medewerkers, investeren die op hun beurt niet meer in de organisatie en de mensen, die daar de leiding hebben. Op die manier krijg je een situatie, waarin er alleen verliezers zijn.

Opleidingen
Voorbeelden van organisaties waar dat aan de hand is zijn de politie, de gezondheidszorg en het onderwijs. Dat heeft niets met traditioneel  of ouderwets te maken. Het kleine boekje wat ik las gaf een heel ander beeld van een situatie ruim 100 jaar geleden. Het gaat om belangstelling en aandacht voor mensen in plaats voor alleen cijfers. Sumantra Ghoshal van de London Business School laat in een heldere analyse zien, hoe het vooral het onderwijs voor managers en de ideeën waarop dat gebaseerd is dit soort problemen veroorzaken en versterken. Hij betoogt dat ons hele systeem rust op een negatief mensbeeld en een negatief beeld van instituties. Onze opleidingen gaan van die basis ideeën uit. Het is dus geen wonder dat we geen positieve aandacht hebben voor mensen en voor instituties. H.J. Friedericy maar ook anderen laten zien dat  het anders kan. Hoe ga jij daaraan werken?