Waar zit de weerstand?

Veranderen om te behouden, is een vorm van weerstand tegen verandering. Als je met je medewerkers producten en diensten vorm geeft vanuit de behoeften van de klant, verandert de organisatie vanzelf.

Kenmerk van medewerkers?
Als je over veranderen gaat praat gaat het al snel over weerstand tegen veranderen. Het lijkt er dan op of die weerstand tegen veranderen vooral een kenmerk is van medewerkers in een organisatie. Die zitten vastgeroest, hechten teveel aan hun positie, zijn ingeslapen en ga zo maar door. Kortom vaak is de constatering dat er weerstand tegen verandering is tegelijk een oordeel over mensen onderin de organisatie. Daartegenover zitten dan de managers, die willen wel veranderen, die initiëren de verandering maar lopen bij het implementeren ervan tegen de weerstand van de lagen onder hen aan.
Weerstand tegen verandering wordt zo een kenmerk van medewerkers, weerstand wordt zo een slechte eigenschap van mensen, die op uitvoerend niveau in de organisatie zijn blijven hangen. Ze houden zo alles tegen.

Mensen willen wel veranderen
Toch willen mensen in de uitvoering over het algemeen best veranderen. Als je met mensen in de uitvoering praat, als je de moeite neemt naar ze te luisteren dan komen er al snel ideeën en voorstellen voor verandering en verbetering. Vaak in termen van als ze nou eens……… en dan volgen de dingen, die door het management verandert moeten worden. Daar volgt dan bijna altijd de verzuchting op dat ze er toch wel niets aan zullen doen. Hoewel medewerkers dat niet definiëren in termen van weerstand tegen verandering geven ze hiermee eigenlijk aan dat de managers last hebben van weerstand tegen verandering.
Elke verandering is geen verbetering zegt een oude volkswijsheid maar een andere wijsheid zegt dat verandering doet leven. Kennelijk kijken we al eeuwen lang op verschillende manieren naar verandering en is het wel logisch dat mensen soms wat wantrouwend zijn als het om verandering gaat.

Met welk doel?
Wat is de reden om te veranderen, wat moet er met de verandering bereikt worden, wiens doelen worden er met de verandering gediend. Veel veranderingen, waar we in onze organisaties mee te maken hebben zijn veranderingen, reorganisaties die gericht zijn op het verlagen van de kosten. Als het rendement van de organisatie onder druk staat komt het moment dat er veranderd moet worden. Afdelingen worden samengevoegd, functies vervallen, taken worden vereenvoudigd, salarissen naar beneden aangepast. Veranderingen, die vooral gericht zijn op het in stand houden van de rendementen en ook op het in stand houden van de positie van de mensen, die het bedrijf leiden. We veranderen dan eigenlijk omdat de top niet wil veranderen. De weerstand tegen verandering aan de top van het bedrijf is zo groot dat er uiteindelijk aan de voet van de organisatie veranderd moet worden.

Vasthouden aan wat er was
Clayton Christensen, een hoogleraar van Harvard heeft het begrip disruptive innovation geïntroduceerd. Hij ontdekte dat bedrijven, die leidend waren in hun sector na een paar decennia bijna altijd naar een positie in de middenmoot gezakt zijn. Een belangrijke reden is volgens hem dat de top van zijn bedrijf (hele knappe mensen overigens) gericht zijn op het behoud van en het uitbouwen van wat er is. Zij willen alleen veranderen om te behouden. Weerstand tegen verandering. Disruptive innovation betekent op een heel andere manier met de producten en diensten aan de slag gaan, denkend vanuit de behoeften van afnemers. Topmensen hebben vaak geen oog voor de potenties van disruptive innovation.

Regie in plaats van weerstand
Willem Verhoeven betoogde in zijn boek Managen zonder hiërarchie (1991) hoe belangrijk het is dat medewerkers zelf zoveel mogelijk vorm geven aan de processen waarmee de producten en diensten aan klanten worden geleverd. Zij hebben ook het meeste zicht op wat de klanten belangrijk vinden en waaraan behoefte is. Als je vanuit die behoefte gaat veranderen zal er nauwelijks weerstand zijn. Dan zullen de medewerkers van harte mee vorm geven aan de processen die leiden tot nog betere diensten en producten.
Om dat te kunnen bereiken is een coachende leiderschapsstijl of een dienende leiderschapsstijl erg effectief. Je geeft dan samen met je medewerkers richting aan een proces waarin de organisatie voortdurend verbeterd en de medewerkers geen weerstand hebben tegen verandering omdat je met elkaar de regie in handen hebt.