Twee weten meer dan een

Twee weten meer dan één, is een oude Nederlands gezegde. Moderne opvattingen over kennismanagement onderstrepen de juistheid van het gezegde en onderzoeken naar wisdom of the crowd bevestigen de juistheid ervan ook. Het is daarom bijzonder dat het in onze westerse samenleving vooral gaat over wie het beste is, wie het meeste weet. Alle ranglijstjes aan het eind van het jaar getuigen daarvan. Bij coachend leidinggeven gaat het niet om wie het beste is of wie het meeste weet. Het gaat om evenwaardigheid en zo goed mogelijk samen de kennis, de inzichten en de ervaring benutten die aanwezig zijn.

Lijstjes
Aan het eind van ieder jaar kom je overal lijstjes tegen. In de krant, op de radio en de TV worden we geïnformeerd over wie het beste, het mooiste, het knapste, het snelste en ga zo maar door was. Er wordt een sportman, een sportvrouw en een sportteam van het jaar gekozen, maar ook de beste voetballer, de beste keeper, de beste journalist, de beste cupcakebakker. Het zijn kennelijk zaken die we graag willen weten en we willen ook graag het beste zijn. En we hebben er veel voor over om het beste te zijn. Het beste zijn en ranglijstjes hebben altijd een element van hiërarchie in zich, de een staat boven de ander. Er is sprake van bovengeschikt zijn of ondergeschikt zijn. Nevengeschikt is veel minder populair. Dat kan ook eigenlijk niet, dat wordt er al gauw een slappe oplossing gevonden want er moet een winnaar zijn. Je moet keuzes durven maken. Op scholen zie je dat ook terug. Citolijstjes en rapporten worden met elkaar vergeleken. Uiteindelijk gaat het om jouw prestaties. Afkijken is oneerlijk. Als je dat doet wordt al snel het woord fraude in de mond genomen. We zijn op onszelf en op onze eigen ontwikkeling gericht en vergelijken ons graag met anderen om uit te vinden waar we ons ten opzichte van die ander bevinden.

Twee weten meer dan één
Het is die houding, die coachend leiding geven tot een lastige onderneming maakt. Want bij coachend leiding geven gaat het niet om beter weten. Bij coachend leidinggeven gaat het om wat in een oude Nederlands gezegde naar voren komt: ”Twee weten meer dan één”. Die uitspraak wordt gemakkelijk in de mond genomen. Maar de vraag is of we het ook echt menen als we dat zeggen. Is het niet veel meer zo dat we de kennis van een ander willen gebruiken om  er zelf beter mee voor de dag te kunnen komen? Hoeveel ruimte willen we aan de ander geven? Kunnen we de ander zien als iemand die van dezelfde waarde is als wij zijn? Hoe verhoudt zich dat tot het recht van de sterkste of de “survival of the fittest”?

Uitgangspunten
Daar zit een essentieel uitgangspunt van coachend leiding geven. Coachend leidinggeven is meer dan een methode. Ja, er zitten methodische kanten aan coachend leidinggeven, maar de basis is dat je aan de ander dezelfde waarde toekent als aan jezelf. Coachend leiding geven kent een aantal uitgangspunten.

• Het eerste uitgangspunt is dat het gaat om het verbeteren van prestaties. Daarbij gaat het niet om jouw prestaties maar om de gezamenlijke prestaties. Het is daarom belangrijk daar overeenstemming over te bereiken. Zolang het gezamenlijke toekomstbeeld niet helder is, lukt het niet om daar effectief samen aan te werken. Je spant dan mensen voor je karretje om aan het realiseren van jouw toekomstbeeld te werken. Het is belangrijk om de ideeën en opvattingen van de ander te kennen, er naar te vragen, er naar te luisteren en ze serieus te nemen.
• Een tweede uitgangspunt is dat het bereiken van optimale prestaties vraagt om managen zonder hiërarchie. Managen is dus geen vies woord. Je mag best managen, als je er maar geen hiërarchie bij inzet. Managen is in dit geval bewust omgaan met zaken aan de orde stellen, een plan maken, dingen regelen, zorgen dat zaken besproken worden en uitgevoerd worden. Maar je doet dat zonder hiërarchie. Een belangrijk middel is de afspraak, daarmee worden zaken tussen evenwaardige partijen geregeld.
• Dat leidt tot het volgende uitgangspunt, namelijk dat managers en medewerkers elkaars partners zijn op de werkplek. De manager en de medewerker staan naast elkaar. En komen samen tot plannen en stappen. Vaak hoor ik hier de tegenwerping dat de medewerkers met niks komen en dat je het daar dan niet van kunt laten afhangen. Ze zijn nog taakonvolwassen en moeten daarom instructie krijgen. Helaas zijn het juist de instructies die hen taakonvolwassen houden en zorgen dat die situatie in stand blijft.
• Zo komen we bij het volgende uitgangspunt, namelijk dat het gaat om het vorm geven aan onderlinge afhankelijkheid. Gisteravond vroeg mijn dochter mij om haar te overhoren. Het ging om haar voorbereiding op een proefwerk biologie. Aan de orde was het hoofdstuk over cellen, organen, orgaanstelsels en ga zo maar door. Zo is er bijvoorbeeld het spijsverteringsstelsel, daartoe behoren de keel, de slokdarm, de alvleesklier, de dikke darm en zo. Het drong bij het overhoren weer heel sterk tot mij door dat alle organen in een stelsel belangrijk zijn en nodig zijn om het stelsel goed te laten functioneren. Als er een orgaan niet mee doet werkt het stelsel niet goed meer. Alle organen hebben voor het stelsel dezelfde waarde al doen ze verschillende dingen. Besturen betekent ervoor zorgen dat op het juiste moment de juiste prikkels op de juiste plaats kunnen komen zodat het stelsel functioneert. Het betekent de organen hun waarde toekennen en ze daarin erkennen. Het gaat dus niet om ranglijsten, om uitvinden wat het belangrijkste orgaan is!

Als je deze uitgangspunten kunt toepassen in een organisatie is er een vruchtbare bodem voor coachend leidinggeven. Doe je het niet, dan kun je methodes toepassen tot je een ons weegt. Ze zullen het gewenste resultaat, namelijk het verbeteren van prestaties, niet gaan opleveren.