Stoppen met coachen?

Je kunt altijd en overal coachend leidinggeven, uitgangspunt is dat je helder over het toekomstbeeld afstemt.

Zacht of hard?
Tijdens een college dat ik recent mocht geven kwam de vraag aan de orde wanneer je kunt stoppen met coachen. In dit geval ging het om een coach, die er niet in slaagde z’n coachee de goede kant op te krijgen. Deze coach vroeg wanneer dan het moment is om te stoppen. Aangezien het hier ging om een coach traject binnen een organisatie, kwam ook de vraag aan de orde wanneer je dan de leiding moet inschakelen of wanneer je als leidinggevende, die coacht, je pet van leiding gevende weer op moet zetten om iemand in het rechte pad te dwingen.
Vragen als deze komen regelmatig op tafel tijdens een college of in een training en niet alleen ik maar ook mijn collega’s worden met die vraag geconfronteerd.
Het lijkt of aan die vraag de veronderstelling ten grondslag ligt dat coachen vriendelijk en zacht is en dat leidinggeven daarentegen hard en streng is. Dit is echter een tegenstelling waarbij zowel coachen als leiding geven niet gebaat zijn. Coachen kan wel degelijk streng zijn en ook hard, maar dan hard in de zin van consequent en heldere kaders waarover niet te marchanderen valt. En leiding geven kan en mag heel vriendelijk, maar vriendelijk is wat anders dan over je laten lopen.

Kaders
Het gaat bij coachen om het ruimte geven aan de kwaliteiten, die mensen hebben en niet om het overdragen van jouw kwaliteiten op anderen. Als coachend leidinggevende beschik je over de houding en de vaardigheden, die een ander stimuleren op de goede manier in beweging te komen. Goed geeft een richting aan. Goed wordt bepaald door wat je wilt bereiken en hoe effectief je bent in het realiseren daarvan. In een coach situatie buiten de bedrijfssetting bepaald de coachee wat er bereikt moet worden. De coachee stelt het doel.
In de bedrijfssituatie moet er echter een relatie bestaan tussen het doel van de coachee en het doel van de organisatie. Stap één bij coachen in de bedrijfssituatie is het leggen van die relatie. Het bedrijfsdoel, het afdelingsdoel moet helder zijn en bij het begin van een coachtraject moet onderzocht en vastgesteld worden of het doel van de coachee daarop aansluit. Van daaruit wordt het coachtraject dan verder vorm gegeven. Dat wordt lastig als het bedrijfsdoel of het afdelingsdoel niet helder is. Het is ook lastig als het wel helder is maar niet goed gecommuniceerd wordt.

Helder maken
Mijn ervaring is dat het daar vaak al mis gaat. We gaan er veel te makkelijk vanuit dat alles wel helder is. Vaak zijn mensen echter gaan denken dat het bedrijf er voor hen is in plaats van dat ze zich er bewust van zijn dat juist zij degenen zijn die het bedrijf vorm geven en in stand houden als ze de goede dingen doen. Als dat wel helder wordt, als dat bewustzijn is ontstaan, nemen mensen vaak uit zichzelf al de verantwoordelijkheid om op de goede manier in beweging te komen.
Elk coachtraject moet starten met het helder krijgen van het toekomstbeeld, daarna wordt onderzocht hoe het met de realiteit staat om vervolgens via opties voor oplossingen naar smart geformuleerde acties te komen. Wij noemen dat voor het gemak TROA, de eerste letters van Toekomst, Realiteit, Opties en Acties. Als je deze volgorde niet aanhoudt kom je gemakkelijk in de problemen en schiet je in het coach traject alle kanten op. Ook de kans op verzanden is dan groot.

Helder afstemmen
Als je de vraag stelt wanneer je kunt stoppen met coachen en moet overgaan tot directief aansturen is er altijd iets aan de hand met dat toekomstbeeld. Eén ding is duidelijk je coachee en jij hebben dan geen overeenstemming over dat beeld. Je krijgt de coachee dan niet in de richting van het toekomstbeeld dat jij voor ogen hebt en daarmee is het al geen coachen meer. Je probeert iemand dan op slinkse wijze jouw kant op te krijgen en of je het nu coachen of leidinggeven noemt dat leidt nooit tot goede resultaten.
Een helder toekomstbeeld betekent dat jij als coachend leidinggevende goed weet wat je bereiken wil en dat je daarover helder kunt afstemmen met degene aan wie je leiding geeft. Als daar problemen mee zijn is het veel vaker het gevolg van onduidelijke communicatie en misplaatste verwachtingen dan principiële verschillen van mening. Het gaat echt om je eigen bewustzijn en de vaardigheid daarover te communiceren met de coachee. Als je dat helder doet is het in het vervolg makkelijk elke keer met de coachee af te stemmen over de vraag of jullie nog op de goede weg zijn. De coachee zal dan zelf de afwijkingen vast stellen en in het ergste geval (komt zelden voor) besluiten om het bedrijf te verlaten omdat er een te grote discrepantie zit tussen de toekomstbeelden.

Welk toekomst beeld communiceer jij met de mensen aan wie je leiding geeft, hoe heb jij jouw beelden afgestemd op die van hen? Welke conclusies heb jij daaruit getrokken?