Standaardisatie, dynamiek en complexiteit

Standaardisatie is een handige manier om je werk praktisch en effectief uit te voeren. Als je de standaardisatie aan anderen overlaat gaat het z’n kracht verliezen. Het standaardiseren zelf en vooral de discussies erover gaat dan meer tijd en geld opslokken dan je lief is

Standaardisatie
Een veel gebruikte methode om werk zo efficiënt en zo effectief mogelijk uit te voeren is standaardiseren.  Standaardiseren is waarschijnlijk al zo oud als de weg naar Rome. Als je kinderen een klusje laat uitvoeren zie je dat ze al snel een voor hen handige volgorde ontdekken om het werk te doen. Als mijn dochter mij helpt met saté maken dan is ze al gauw hardop aan het bedenken wat het handigste is. Eerst de botjes uit het vlees en dan aan stukjes snijden of gewoon de stukjes van de botten af snijden. Meestal bedenkt ze onder het werk nog weer andere routines, die haar dan makkelijker lijken. Toen ik in mijn middelbare schooltijd kersensap moest maken voor in de potjes met kersen had ik ook al snel een standaardvolgorde bedacht en als poedermaker bij de melkfabriek in Bedum had ik ook na een paar dagen een handige standaardwerkwijze te pakken. Standaardiseren zit waarschijnlijk in mensen. Het is een manier om zonder elke keer weer te moeten nadenken het werk zo handig mogelijk uit te voeren.

Wie bepaalt?
In het structuur aanbrengen in organisaties en processen kom je het standaardiseren ook veelvuldig tegen. Daar kom je echter vooral de situatie tegen waarin niet de mensen die het werk doen de standaarden aan brengen maar mensen die doorgeleerd hebben voor het standaardiseren van werk. In mijn tijd bij de boormachinefabriek liepen ze met stopwatches door de fabriek. Ze beplakten de lopende band met gele plakstroken en bedachten hoe wij aan de lopende band het werk zo goed mogelijk konden doen. Wij hoefden daar zelf niet over na te denken. Wij gebruikten onze hersens daarom voor iets anders en dat andere was steeds weer uitvinden hoe we de standaard van de mannen in de witte jassen konden verstoren. Het was een leuk spel om ze steeds weer te slim af te zijn. De standaardisatie die door mensen zelf bedacht wordt heeft als doel zo handig mogelijk het werk te doen.

Controle
De standaardisatie die voor je wordt gedaan heeft vaak nog een ander doel en dat is het beheren en controleren van de processen. De werkprocessen worden er voorspelbaar door. Je kunt ze beter budgetteren, je kunt makkelijker op de kosten sturen en een standaard geeft het idee dat je alles in de hand hebt. Uit dat denken komt het hele bouwwerk aan indicatieorganen voort waar we in Nederland mee te maken hebben. Als er dit aan de hand is mag er dat gedaan worden. Past iets in het ene hokje dan mag er 100 euro worden uitgegeven past het in het andere hokje dan mag het 150 euro kosten. In het onderwijs, in de zorg, bij de politie is er ook een koppeling gemaakt met wie wat mag doen. Goedkope krachten voor het werk uit het ene vakje, duurdere krachten voor het moeilijke werk uit andere vakjes. Zo zijn er ook deskundigen bezig met vaststellen van wie wat nu wel mag doen en wat je dan voor werk van die complexiteit en zwaarte betaald zou mogen krijgen.

De technostaf
Zo is er een hele industrie ontstaan van mensen die nadenken en uitrekenen en plannen en coördineren en managen wat mensen in de uitvoering van de processen moeten en mogen doen. In de uitvoering leidt dat regelmatig tot vragen: mag ik dit wel of niet doen, hoort dit er nu wel of niet bij en er ontstaan discussies over de juistheid van een indicatie. Steeds ben je daarbij afhankelijk van anderen want zelf mag je er geen oordeel over vellen.

Dynamiek en complexiteit
Mintzberg zegt in zijn boek over het structureren van organisaties dat standaardisatie een effectief coördinatiemechanisme is in een stabiele eenduidige omgeving en bij stabiele eenvoudige werkprocessen. Als dat aan de hand is dan werkt standaardisatie goed. Als de situatie en de processen echter complexer en dynamischer worden dan heb je niet veel meer aan standaardisatie. Dan gaat het werken met standaardisatie je eerder tegenwerken. Je hebt dan steeds meer en complexer bouwwerken met standaards nodig. De kosten van het standaardiseren wegen dan niet meer op tegen de opbrengsten. Je kunt in zo’n situatie beter op output, op training of gewoon op overleggen sturen en coördineren. In de aanpak van Jos de Blok met Buurtzorg zie je hoe dat werkt. Mintzberg heeft het over een mix aan mechanismen.

Regie in het primaire proces
Je hoeft de standaardisatie niet helemaal overboord te gooien. Je moet het alleen niet regelen vanuit de top van de organisatie. Als mensen zelf een standaard aanbrengen om hun werk handiger te doen dan is daar niet op tegen. Je moet ze alleen de regie over hun eigen werk niet uit handen nemen. En dat is wat er gebeurt als je anderen de standaarden en de indicaties laat bepalen. In zijn boekje Modern Times, een pleidooi voor nieuw Taylorisme legt Willem Verhoeven uit hoe dat werkt. Als je coachend leiding geeft stimuleer je mensen hun eigen standaarden vorm te geven en help je mensen ook om te zien wanneer ze moeten veranderen omdat ze niet meer aansluiten bij de behoeften van klanten. Er is niets tegen op standaardisatie zolang mensen zelf de regie hebben en op tijd bewust gemaakt worden van de noodzaak tot bijsturen.