“Shut up, I am busy”

Minister Dijsselbloem pleit in de Nassaulezing voor het beter benutten van ons arbeidspotentieel door langer te gaan werken. De sleutel tot het benutten van arbeidspotentieel is echter anders gaan leidinggeven.

Nassaulezing
4 juni 2014 hield minister Dijsselbloem de Nassaulezing, georganiseerd door Ernst &Young en dagblad De Stem, in de Grote kerk in Breda. In de krant konden we daarover lezen dat Dijsselbloem een oproep deed om langer te werken. Nederland heeft nog een enorm potentieel, was zijn stelling. We werken gemiddeld maar 1400 uur per jaar en daar kan best nog wat bij. Volgens de minister blijkt uit onderzoek dat het arbeidsaanbod een belangrijke factor is bij economische groei en 1400 uur is niet veel. Dat is het laagste van alle ontwikkelde landen, dus er zijn nog heel wat uren beschikbaar om de schouders er onder te zetten. In vergelijking met de landen om ons heen erg weinig, daar kan best nog wat bij. |

Harder werken?
Het verhaal van Dijsselbloem contrasteert wat met de lezing die de bekende organisatiekundige Margaret Wheatley dit voorjaar in maart hield op Nijenrode voor zo’n 300 managers, MT bericht daarover in een stuk van Dominique Haijtema van 9 april 2014. Wheatly zegt in haar betoog dat het geen zin heeft om nog harder te werken. Nog harder werken betekent volgens Wheatly de ondergang tegemoet gaan. Het hoofd bieden aan een complexe, snel veranderende wereld doe je niet door harder te werken. Inspelen op verandering is geen kwestie van veel doen maar een kwestie van de goede dingen doen. Daarvoor zijn volgens Wheatly vertrouwen en authenticiteit nodig. Vertrouwen in jezelf en op basis van het vertrouwen in jezelf, vertrouwen in de mensen om je heen. Als je geen vertrouwen hebt in jezelf, als je voor wat je koers betreft afhankelijk bent van anderen, als je wacht op opdrachten en richtlijnen, dan kom je niet ver. Volgens Wheatly haken veel managers af en worden ze cynisch, ze hebben er al zoveel energie in gestoken maar na de zoveelste mislukking gooien ze de handdoek in de ring.

Routekaarten
Volgens Wheatly moeten we accepteren dat de toekomst niet te voorspellen en niet te beheersen is, we kunnen niet vooruitkijken naar wat er gaat gebeuren. Onze routekaarten kloppen niet. Die klopten bij het oude landschap, bij de nieuwe steeds veranderende landschappen zijn ze niet langer bruikbaar.
Het is in dat verband aardig om je te realiseren dat minister Kamp bij de eerste Nassaulezing in 2006, hij was toen minister van defensie, Brabant verblijdde met alle werkgelegenheid die defensie in Brabant zou realiseren. Dat plaatje ziet er nu totaal anders uit. Er wordt nu alarm geslagen over de krimp bij defensie.

Betrokken medewerkers
De sleutel tot een effectief reageren op alle veranderingen die plaats vinden zijn volgen is Wheatly betrokken medewerkers. Medewerkers, die in staat zijn snel en adequaat te reageren op de situaties die zich voordoen. Maar helaas hebben managers vaak geen vertrouwen in hun medewerkers, hetgeen leidt tot extra controlemaatregelen, die de zaak verstarren. Controlemaatregelen verlammen organisaties, Wheatly stelt dat dit niet alleen aan de voet van de organisatie het geval is, maar ook aan de top van de organisatie. Ze noemt het voorbeeld van een Intel-bestuurder die voor een reis van € 500 toestemming moest vragen aan zijn Raad van Bestuur. Dat zijn allemaal maatregelen waaraan in de basis wantrouwen ten grondslag ligt. Die bureaucratische mallemolen stompt ons af en maakt ons moe. Ze doodt creativiteit en innovatie.

Vertrouwen en evenwaardigheid
Een coachende leiderschapsstijl is gebaseerd op vertrouwen en op evenwaardigheid. Het gaat daarbij niet om blind vertrouwen, niet om een laat maar waaien mentaliteit. Maar om een totaal andere manier van aansturen. De basis van coachend leiding geven is het gesprek, de dialoog. Daarbij is niet de verantwoording het onderwerp maar het gezamenlijke toekomstbeeld. Door in gesprek te zijn in het perspectief van een visie, waarin centraal staat welke waarde je gaat toevoegen aan de samenleving, ga je in gesprek met mensen over wat ze gaan realiseren. Je stelt elkaar vragen om de doelen goed helder te krijgen en om bewustzijn tot stand te brengen. Je luistert naar elkaar om te zorgen dat zoveel mogelijk relevante informatie wordt gedeeld en op basis daarvan maak je afspraken met elkaar. Je spreekt ook samen af hoe je op de afspraken terugkomt en wie daarin het initiatief neemt. En als dingen anders gaan dan afgesproken dan meldt je dat of je spreekt elkaar aan.Het is belangrijk om dat regelmatig te doen.

Gesprekken voeren
Gesprekken voeren is een belangrijk deel van het leiding geven. Gesprekken zijn geen lastige onderbreking van je werk. Gesprekken zijn de kern waar het om draait in je leiding geven. En een van de dingen waarop je stuurt als je hoger in de organisatie zit is het ervoor zorgen dat de leidinggevenden, die aan jou rapporteren ook daadwerkelijk gesprekken met hun medewerkers voeren. Als je er zo voor zorgt dat er gesprekken worden gevoerd in je organisatie en je voert ze zelf ook, dan zul je zien dat het bewustzijn in de organisatie toeneemt en dat mensen hun verantwoordelijkheid gaan nemen. Het is belangrijk daarbij om ervoor te zorgen dat het echte gesprekken worden. Geen eenzijdige boodschappen overdragen op de ondergeschikte. Het is daarom belangrijk om als leidinggevende de kunst van het vragen stellen onder de knie te krijgen en de daaraan gekoppelde kunst van het luisteren.
Ik heb niets tegen lang werken en hard werken. Alleen de extra uren waarop Dijsselbloem een beroep doet als het gaat om het laten groeien van de economie leiden pas echt tot het benutten van potentieel als medewerkers vertrouwen en de ruimte krijgen en er op een andere manier leiding wordt gegeven. Wheatly verwijst naar het verhaal van de Titanic, de telegrafist, die al verschillende waarschuwingen te horen had gekregen voor de ijsbergen waar ze op af voeren. Toen hij dat meldde kreeg hij te horen ”shut up, I am busy”.

Wat is jouw antwoord?
Wheatly heeft een aantal reflectievragen voor managers, die ik hier integraal overneem, wat is daarop jouw antwoord?
1)    Hoe uitgeput ben je op dit moment?
2)    Hoe vaak voel je je gestresst of gespannen?
3)    Hoe zijn je relaties op het werk, met vrienden en familie?
4)    Hoe vaak ben je boos of gefrustreerd?
5)    Hoe vaak ben je afgeleid of heb je last van geheugenverlies?
6)    Hoe snel verwijt je anderen iets?
7)    Als je zo nog een jaar doorgaat, wat ben je dan voor iemand?