Niets doen als beste interventie

Leiderschap krijgt meestal vorm in een context. Er zijn diverse factoren en invloeden die op elkaar inwerken. Wat kun je daarin als leider betekenen?

Excellent leiderschap
Gisteren sloot ik met een groep, die bij mij de leergang Excellent Leiderschap volgt het blok leidinggeven aan jezelf af. Dat is het eerste blok van de leergang. Dit blok is belangrijk omdat je als je leiding wilt geven aan anderen op z’n minst leiding moet kunnen geven aan jezelf. En om dat goed te kunnen is het belangrijk om te weten hoe het zit met je eigen waarden en hoe die zich verhouden tot de waarden van de mensen om je heen. Maar het is ook belangrijk om te weten wat er met je gebeurt als je mensen ontmoet, die conflicterende waarden koesteren.

Ken jezelf
Het is belangrijk om je kwaliteiten, je valkuilen, je allergieën en je uitdagingen te kennen. Je belemmerende overtuigingen en ga zo maar door. Als je die goed kent en leert hoe je ermee om kunt gaan heb je een basis gelegd voor leidinggeven aan anderen. En als je anderen zelfsturend wilt maken, als je coachend wilt leidinggeven is het belangrijk dat je in staat bent de mensen aan wie je leiding geeft ondersteunt in het ook zichzelf leren kennen, want dat maakt zelfsturing een stuk gemakkelijker.

Denken voor anderen
Ook gisteren kwam ik weer situaties tegen waarbij de leider zich sterk heeft ingespannen in het bedenken wat zijn medewerkers moeten doen. Gelukkig kwam hij tot het inzicht dat hij op die manier geen beroep doet op de denk en ontwikkelkracht van zijn medewerkers en dat het misschien wel veel effectiever is om met zijn medewerkers in gesprek te gaan over de uitdagingen waar ze voor staan. Wat ze in die situaties zouden willen of moeten bereiken en hoe ze dat dan aan doen. Hij was opgelucht toen hij deze route zag en baalde een beetje dat hij gedurende de kerstvakantie zoveel tijd had besteed aan denken voor  anderen.

De positie van een leidinggevende is niet altijd gemakkelijk. Je wordt verantwoordelijk gehouden voor het functioneren van een afdeling, maar je bevindt je in een wirwar van systemen gevuld met mensen, die net als jij ergens verantwoordelijk voor worden gehouden. Zo kan het voorkomen dat je zelf graag een coachende stijl van leiding geven toepast maar dat je werkt voor een leidinggevende die erg directief of juist een bijzonder laissez faire stijl  gebruikt. Soms heb je invloed, soms is het erg lastig om invloed uit te oefenen.

Beperkte invloed
Uit onderzoek vaan Pfeffer en Sutton blijkt dat de invloed van een leidinggevende beperkt is. En zoals ik gisteren al schreef is het vooral belangrijk om slechte leidinggevenden geen kans te geven. Ed Batista, een executive coach verbonden aan Stanford, komt ook met een aantal zaken die belangrijk zijn als je een goede leider wilt zijn.

1. Volgens Batista zijn goede leiders gericht op het ontwikkelen van het leiderschap van de mensen om hen heen. Leiderschap is niet het hebben van macht over mensen maar het gericht zijn op het ontwikkelen van zelfleiderschap. En dat leren mensen niet door er  passief in opgeleid te worden maar door er actief mee te oefenen. En dat betekent weer dat mensen de ruimte krijgen om fouten te maken.
2. Goede leiders aanvaarden hun unieke verantwoordelijkheid om de cultuur te belichamen door elke dag hun gedrag af te stemmen op de eigen waarden. Op leiders wordt gelet, ze staan in de schijnwerpers. En we kijken naar leiders als het gaat om gedrag en de mate waarin dit overeenstemt met de waarden van de organisatie. Dat geldt volgens Batista ook voor hoe ze zich in hun vrije tijd gedragen.
3. Goede leiders hebben vertrouwen in zichzelf en zijn tezelfdertijd zeer betrokken op persoonlijke ontwikkeling. Ze blijven zich afvragen hoe het beter kan. Slechte leiders zijn koppig, egoïstisch en  defensief waardoor hun ontwikkeling stagneert. Goede leiders hebben een mindset die gericht is op groei.
4. Goede leiders weten wanneer hun aanwezigheid vereist is, maar ook wanneer ze zich op de achtergrond moeten houden.  Veel slechte leiders gaan hier in de fout omdat ze denken dat ze overal bij moeten zijn. Pfeffer en Sutton stellen dat het beste leiderschap soms betekent dat je je er niet mee bemoeit. De beste interventies zijn de interventies die je achterwege laat. En ondanks de ruimte die ze geven weten goede leiders wanneer ze zich ermee moeten bemoeien en wanneer ze hun gezag moeten laten gelden. En voor dat laatste is een hoge mate aan emotionele intelligentie onmisbaar.
5. En tenslotte voegen goede leiders waarde toe door te leiden en zich in te houden als het om uitvoeren gaat. Ze richten zich vooral op het motiveren, uitdagen en ondersteunen van anderen. En daarmee komen we op het punt dat leiders vaak vooral effectief zijn doordat ze systemen opzetten. Ze zijn dan de architecten van organisatiesystemen, teams en culturen.

Dat komt ook duidelijk naar voren in het onderzoek naar de beste schoolleiders in Groot Brittannië. Daarmee scheppen ze de condities waarin anderen kunnen presteren. En om dat te kunnen doen is het belangrijk dat je leiding kunt geven aan jezelf.