Leiderschap en zelfstandigheid

In 1985 deed ik onderzoek naar de effecten van een wijziging van de arbeidsorganisatie bij een onderdeel van de Nederlandse Post. Uit het onderzoek blijkt dat kleine, vaste groepen met een participatieve leiderschapsstijl een positief effect hebben op de zelfstandigheid, het samenwerken en de arbeidstevredenheid bij medewerkers. Ook in deze tijd geldt dat verband nog.

Wie wat bewaart…
Bij het opruimen van de inhoud van wat dozen, die ik al jaren met mij meesleep, kwam ik een evaluatierapport tegen wat ik schreef in 1985. Dat is al een hele tijd geleden. Het evaluatierapport was het resultaat van een onderzoek wat ik deed naar de effecten van de invoering van de sociale werkorganisatie in een voorsorteergebied van wat toen het Postdistrict Groningen was. Het onderzoek was een gedegen onderzoek, compleet met controlegroepen en alle vereiste statistische bewerkingen. Nu, na al die jaren, was het boeiend om nog eens naar de resultaten te kijken.

Jaren 70
De sociale werkorganisatie was een experiment wat wel paste bij de jaren 70 van de vorige eeuw. Tot die tijd had bij de Post het sturen met voorschriften en regels centraal gestaan. Het werk was tot in de details geregeld in roosters en schema’s. Als je op je werk kwam kon je op een bord zien welke dienst je had en er hing een schema waarop je kon lezen hoe je dienst was ingedeeld. Hoe laat je moest beginnen, wanneer je pauze kon nemen of liever gezegd moest nemen. Want ook de pauzetijden waren voorgeschreven. Het aantal leidinggevenden was beperkt. Veel mensen in de uitvoering en dan één of twee mensen als leidinggevende op een groep van 50 tot 60 man. Ja, in die tijd nog meestal mannen, die de post sorteerden en rondbrachten.
Er waren in die tijd bij meer bedrijven experimenten met de werkorganisatie, bedrijven als Volvo stapten af van de traditionele lopende band en gingen werken met kleine vaste groepen, die als groep verantwoordelijk werden voor een eindproduct.

Experiment werkorganisatie
Bij PTT Post leidde dat tot het idee om ook een experiment te doen met een werkorganisatie gebaseerd op de uitgangspunten:; 1. Vaste, kleine groepen van zes á negen man,  2. Vaste leiding op twee á drie groepen, 3. Participatief leidinggeven en 4. Werkoverleg. Het project wat hiertoe opgestart werd kreeg de naam SWO UDP. Dat betekende sociale werkorganisatie uniformdragend personeel. Ja, zo heette dat in die tijd. Er werd natuurlijk veel vergaderd over het experiment. Hoe, waar, wanneer, alles kwam vele malen aan de orde. Er ontstond een eindeloze discussie over de vraag hoe je nu zes á negen en twee á drie moest uitleggen. Dat was erg lastig voor al die leidinggevenden, die gewend waren met duidelijke richtlijnen te werken. Wat moesten ze nu toch met deze ruimte aan. Elke keer dook de vraag weer op en men was opgelucht toen een expert ontdekte dat 2×9=18 was en dat 3×6 ook 18 was. De conclusie werd getrokken dat een totale club onder één leidinggevende op 18 man moest uitkomen. Natuurlijk werd er even lang gedelibereerd of het nu om echte mensen of fte’s moest gaan. De beleidsnotitie over de SWO UDP was opgesteld door sociale wetenschappers op het hoofdkantoor. Jonge academici, die nog niet gewend waren om in fte’s te denken. Hoogezand viel de eer te beurt om als eerste in het gebied van Groningen de SWO UDP in te voeren. Ruim een jaar na de invoering van deze werkorganisatie deed ik onderzoek naar het effect ervan. Om betrouwbaarder conclusies te trekken deed ik hetzelfde onderzoek ook in Roden en in Stadskanaal. En wat kwam eruit?

Leiderschap maakt het verschil
We hadden gedacht dat invoering van deze werkorganisatie een positief effect zou hebben op de arbeidsbeleving. Daar bleek echter weinig van. Ik kon geen significante verschillen meten tussen Hoogezand en de controlekantoren. Toen ik de onderzoeksresultaten wat nauwkeuriger bekeek bleek er echter wel een groot verschil in beleving te zijn wat betreft de leiderschapsstijl. Om die te meten gebruikte ik de door professor Drenth bewerkte schaal van Philipsen, in diezelfde tijd gebruikt door de SER door de commissie opvoering productiviteit. De schaal van Philipsen meet op 4 dimensies: dynamisch leiderschap, gericht op de buitenwereld en gericht op de inrichting van het werk, instrumenteel leiderschap, gericht op de buitenwereld en de te behalen doelen, evenwichtig leiderschap gericht op de eenheid zelf en de inzet van middelen en sociaal leiderschap gericht op de eenheid zelf en de te realiseren doelen. Op dit leiderschap nu bleken grote verschillen zichtbaar te worden tussen Hoogezand en de controlekantoren. Op de dimensie instrumenteel leiderschap is er geen verschil te zien maar op de andere drie dimensies scoorde Hoogezand significant positiever en als je dan weer beter kijkt naar de correlaties tussen die leiderschapsstijlen en de andere variabelen in het onderzoek dan blijken deze stijlen positief samen te hangen met zelfstandigheid in het werk (nu noemen we dat taakvolwassenheid), samenwerken en arbeidstevredenheid. Duidelijke herkenbare leiding leidt er dus toe dat mensen meer ruimte voelen om zelf dingen te regelen, beter samenwerken en tevredener zijn over hun werksituatie. Bij grote groepen met leiding op afstand, die je via roosters en regels stuurt  is dat gevoel van ruimte veel kleiner, worden mensen minder zelfstandig, neemt de taakvolwassenheid af en is de arbeidstevredenheid lager.

Ook in onze tijd is het de moeite waard daar bij het inrichten van een organisatie aandacht aan te besteden. Kleine vaste groepen, met coachende leiding en werkoverleg hebben een positief effect op taakvolwassenheid, samenwerken en arbeidstevredenheid.
Wil je meer weten? Ik kom er graag over vertellen.