Leiderschap deugden en dialoog

The English version is at the bottom of the page.

Een gesprek in Buitenhof
22 December 2024 was Beatrice de Graaf, hoogleraar Geschiedenis aan de Universiteit van Utrecht te gast bij het programma Buitenhof.Dirk Ze was daar in gesprek met presentator Peter Jan Hagens. In het gesprek stond deze tijd van onrust, polarisatie, opeenvolgende crises en oorlogsdreiging centraal. De Graaf hield op 12 december 2024 de prestigieuze Huizinga lezing in Leiden.

De historicus Huizinga
Hagens vraagt De Graaf regelmatig naar de parallellen tussen de tijd voor de tweede wereldoorlog waarover Huizinga schreef in die tijd. De Graaf wijst erop dat Huizinga ook getuige was van de eerste wereld oorlog en de vluchtelingen stromen Nederland zag binnen komen. Hagens constateert dat Huizinga een somber en negatief wereld beeld schetst in zijn werk. De Graaf nuanceert dat beeld ze zegt dat Huizinga vaak op een lijn gesteld wordt met de Duitse Cultuur filosoof Oswald Spengler en de Duitse politicoloog en jurist Carl Schmitt. De Graaf benadrukt dat het perspectief van Huizinga haaks staat op dat van Spengler en Schmitt. Spengler en Schmitt zagen de afbraak van de beschaving als het doel van de geschiedenis. Huizinga daarentegen waarschuwde voor die afbraak en riep op het tij te keren.

Verandering in de ontwikkeling van leiderschap
De Graaf legt een relatie naar leiderschap en met name naar de ontwikkeling daarvan. Ze ziet daar grote verandering in. Ze wijst erop dat in de ontwikkeling van leiderschap vanaf de zesde eeuw de zogenaamde kardinale deugden centraal stonden. De Graaf noemt die deugden : Beheersing, Rechtvaardigheid, Wijsheid, Moed, Geloof, Hoop en Liefde. De deugd was volgens Aristoteles het vermogen je handelingen voor te nemen die gericht zijn op het realiseren van die deugd. Die deugden zijn uit het curriculum voor leiderschapsontwikkeling verdwenen. De Graaf zegt dat er in plaats daarvan als resultaat van de Verlichting en de ontwikkeling van het utilitarisme (Jeremy Bentham1781) werd vooral gekeken wordt naar slimheid, handigheid naar dingen voor elkaar kunnen krijgen.

Scientific management
In zijn boeken De Bescheiden leider’ (2005) en Managen met moraal laat mijn oud collega en vriend Willem Verhoeven zien hoe dit terugkwam in de ontwikkeling van Scientific Management, de scheiding van denken en doen , het ontstaan van een managementklasse en het afgerekend worden op financiële resultaten. Het zijn allemaal ontwikkelingen die in plaats gekomen zijn van de zeven kardinale deugden. Verhoeven schrijft ‘De voorbije tweehonderd jaar hebben we het moreel besef steeds meer uit onze bestuurskamers weggesaneerd ’In zijn boek managen met moraal staan de zeven deugden waar De Graaf het over heeft centraal.

Morele ontwikkeling
Verhoeven laat in zijn boek aan de hand van de door Kohlberg geformuleerde zes niveaus van morele ontwikkeling ook zien dat wetten, codes en protocollen niet helpen. Dan doe je wat je is opgelegd door anderen. Morele waarden moeten echter doorleefd worden en dat kan alleen maar als mensen er zelf mee aan de slag gaan en genoodzaakt worden erop te reflecteren. Dat gebeurt als je terecht komt op de niveau’s vijf en zes van morele ontwikkeling, die Kohlberg beschrijft. Op niveau 5 leer je zelf keuzes te naken en erken je de rechten van anderen. Je beseft dat het om een sociaal contract gaat. Dat handelen tot stand komt in een proces vaan wederzijdse afstemming. En op niveau zes heb je die ethische principes geïnternaliseerd Verhoeven schrijft: ’De moderne tijd verlangt echter dit niveau van morele ontwikkeling. Individuele vrijheid is tegenwoordig een hoog goed. Vrijheid is echter onlosmakelijk verbonden met het nemen van verantwoordelijkheid, ook jegens anderen.. Niet als plicht maar als vrije keuze. Aan die morele ontwikkeling dient bewust aandacht te worden besteed.

Actietheorie
Uit onderzoeken van management experts Chris Argyris en Donald Schön blijkt dat mensen zich in hun gedrag laten leiden door waarden en overtuigingen waar ze zich zelf vaak niet bewust van zijn. Argyris en Schön zeggen dat ze zich in hun gedrag laten leiden door gebruikstheorie. De Nederlandse onderzoeker Manon Ruijters spreekt van de actietheorie. Die gebruikstheorie en de waarden en overtuigingen waarop die is geconstrueerd komen vaak niet overeen met hun zondagse theorie de theorie waarover ze graag over praten. Ruiters zegt dat ze daar anderen graag mee om de oren slaan. Ze noemt dat de morele knuppel. ik schreef daar al diverse keren over, onder anderen in een blog die ik schreef in 18 november 2015. Argyris en Schön schrijven dat mensen hun gedrag alleen in overeenstemming kunnen brengen met de waarden die ze zeggen belangrijk te vinden als ze zich bewust worden van de waarden en overtuigingen , die hun gedrag bepalen ( hun gebruikstheorie) . Dat lukt als ze die ontdekken en daarop kunnen reflecteren. Daar is echter hulp bij nodig. Je hebt mensen nodig die je kunnen en willen vertellen wat het effect is van wat jij doet.Je kunt daar achter komen in dialoog met anderen. In haar boek Mijn binnenste buiten van Manon Ruiters wordt gerefereerd aan het mooie lied I’ l be your mirror van de Velvet underground.

I’ll be your mirror
Reflect what you are, in case you don’t know
I’ll be the wind, the rain and the sunset
The light on your door to show that you’re home
When you think the night has seen your mind
That inside you’re twisted and unkind
Let me stand to show that you are blind
Please put down your hands
‘Cause I see you
I find it hard to believe you don’t know
The beauty you are
But if you don’t, let me be your eyes
A hand to your darkness so you won’t be afraid
When you think the night has seen your mind
That inside you’re twisted and unkind
Let me stand to show that you are blind
Please put down your hands
‘Cause I see you
I’ll be your mirror (reflect what you are)
I’ll be your mirror (reflect what you are)
I’ll be your mirror (reflect what you are)
I’ll be your mirror (reflect what you are)

In dat lied wordt heel zichtbaar dat je jezelf ontdekt in de ogen van anderen. Je hebt feedback nodig om te ontdekken wat je waarden en overtuigingen zijn. Pas als die duidelijk zijn kunnen je aan de slag met het aanpassen van je gedrag aan je waarden en je overtuigingen, wat vind je echt belangrijk?

Vrijheid, gelijkheid en broederschap
Recent haalde ik een uitspraak van Dostojewski aan na zijn bezoek aan Parijs, waar hij rond 1862 constateerde dat er totaal geen sprake was van de Vrijheid, Gelijkheid en Broederschap. Er werd in de periode dat Dostojevski in Parijs was veel over gesproken in kringen van revolutionairen. De waarden die niet lang daarna in 1870 in de grondwet van de republiek werden opgenomen, werden niet zichtbaar in hoe mensen zich gedroegen en met elkaar omgingen. Ze spraken er wel over. Dostojewski trekt daaruit zelfs de conclusie dat de Franse mens, ja zelfs de westerse mens niet gemaakt is voor broederschap. Hij schrijft De Westerling spreekt van broederschap als de grote drijvende kracht achter de mensheid, maar begrijpt niet dat je onmogelijk broederschap kunt bereiken als die in werkelijkheid niet bestaat … Broederschap ligt niet in de Franse aard, of meer algemeen, niet in de Westerse aard. In plaats daarvan zie je een individualistisch principe, een afzonderingsprincipe, een principe louter gericht op zelfbehoud, op persoonlijk gewin, op zelfbeschikking, gericht op het ik tegen de hele natuur en de rest van de mensheid als een onafhankelijk, autonoom principe dat geheel gelijk en gelijkwaardig is aan alles wat erbuiten staat.
En in 2015 vlak na de gebeurtenissen in Parijs schrijft hoogleraar Leiderschap aan Insead Gianpietro Petriglieri in de Harvard Business Review dat we meer fellowship nodig hebben niet meer leiderschap. Het schort nog steeds aan broederschap schrijft hij.
Dit soort constateringen zijn een bevestiging van de ontdekkingen van Argyris en Schön . Maar we hoeven niet bij de pakken neer te zitten. Henri Nelson Wieman ontdekte de Source of Human Good , creatieve wiselwerking

Geen cultuurpessimisme maar Creatieve Wisselwerking
Beatrice de Graaf noemde in haar gesprek met Peter Jan Hagens dat Huizinga in tegenstelling tot Oswald Spengler en Karl Schmitt geen cultuur pessimist is. Zijn waarnemingen zijn erop gericht mensen te waarschuwen en te laten zien dat een andere koers gewenst is. Daarmee doet Huizing hetzelfde als Henri Nelson Wieman. Wieman zag net als Nietzsche dat met het verdwijnen van elk gezag en daarmee ook van elke universele moraal er een nieuw fundament nodig was. Dat nieuwe fundament en de ultieme waarde is volgens Wieman Creatieve Wisselwerking, Wieman definieert een waarde als een doelzoekende activiteit. Creatieve wisselwerking is daarmee een proces waarbij de mens gebruikmakend van zijn of haar aangeboren creativiteit tot nieuwe stappen komt. Creatieve Wisselwerking begint met het begrijpen van de ander en het onderzoeken welke waarden aan het denken of het standpunt van de ander ten grondslag liggen. Vervolgens deel je op authentieke wijze je eigen ideeën en de waarden waarop die gebaseerd zijn. Zo ontstaat er aan beide kanten bewustzijn ten aanzien van de actietheorie, daardoor wordt reflectie daarop en leren een stuk eenvoudiger. Op die manier wordt het door Argyris en Schön geconstateerde probleem ondervangen. En kunnen mensen de waarden waarvan ze zeggen dat ze die belangrijk vinden ook persoonlijk doorleven en opnemen in hun actie theorie.
Wieman stelt dat Creatieve wisselwerking nooit eindigt. Het is een proces dat steeds doorgaat en zorgt dat er altijd ontwikkeling is.
Het mooie is dat het bij Creatieve wisselwerking gaat om een nooit eindigend proces. Je blijft dus leren en ontwikkelen en je blijft ook als samenleving leren en ontwikkelen.

Coachend Leiderschap
Een coachende stijl van Leiding geven biedt veel ruimte voor Creatieve wisselwerking. Een coachende stijl stimuleert de dialoog . Een open houding, bescheiden vragen, geduld, nieuwsgierigheid en feedback kunnen geven zijn allemaal belangrijke kenmerken van deze stijl. Coachend leiderschap is erop gericht mensen hun kracht te laten ontdekken en die te ontwikkelen. Bij coachend leiderschap staat evenwaardigheid centraal. Het is een belangrijke voorwaarde voor dialoog. In zijn boek: Managen zonder hiërarchie schrijft mijn vriend en voormalig collega Verhoeven over zelfsturing en zelforganisatie en de noodzaak van het in gesprek zijn met elkaar. Hij refereert aan het werk van Henri Mintzberg die onderling overleg ziet als het meest effectieve coördinatiemechanisme in situaties die complex en dynamisch zij. Hij noemt in dat boek ook al de bescheiden leider en schrijft daarover: ‘hij waardeert individualiteit maar is geen individualist. Hij is er niet zozeer op uit zelf vooruit te komen maar anderen vooruit te helpen. Hij is bezorgd voor mensen, materialen en informatie. Hij weet dat zijn vrijheid en integriteit gevoed worden door een hoge mate van onzichtbaarheid. Hij eist niet veel aandacht voor zichzelf op. En deze terughoudendheid geeft degenen die met hem werken de ruimte die zij nodig hebben om tot goede prestaties te komen. Zij terughoudendheid betekent niet dat hij kleurloos is. Integendeel hij is een zelfstandige denker, die een afwijkende mening durft te hebben’
Dit was het beeld van de coachende leider, dat Verhoeven in zijn volgende boek: de manager als coach verder uitwerkte. De zeven kardinale deugden en de cruciale dialoog (creatieve wisselwerking)staan in het handelen van die leider centraal.

————————————————————————————————————————————————

Leadership values and dialogue

A conversation in Buitenhof
December 22, 2024 Beatrice de Graaf, Professor of History at the University of Utrecht was a
guest on the program Buitenhof. She was there in conversation with presenter Peter Jan Hagens.
The conversation focused on this time of unrest, polarization, successive crises and threats of
war. De Graaf delivered the prestigious Huizinga lecture in Leiden on December 12, 2024.

The historian Huizinga
Hagens frequently asks De Graaf about the parallels between the time before World War II that
Huizinga wrote about during that time. De Graaf points out that Huizinga also witnessed the First
World War and saw the streams of refugees entering the Netherlands [The Netherlands were not
involved in WWI, because of the Queen being married to a German Prince]. Hagens notes that
Huizinga paints a bleak and negative world picture in his work. De Graaf nuances that view: she
says Huizinga is often put on a par with German Cultural philosopher Oswald Spengler and
German political scientist and jurist Carl Schmitt. De Graaf emphasizes that Huizinga’s
perspective is at odds with Spengler’s and Schmitt’s. Spengler and Schmitt saw the breakdown
of civilization as the goal of history. Huizinga, on the other hand, warned against that breakdown
and called for turning the tide.

Change in leadership development
De Graaf relates this to leadership and, in particular, to its development. She sees great change
in it. She points out that in the development of leadership from the sixth century onwards, the
so-called cardinal virtues were central. The Graaf calls those virtues : Mastery, Justice, Wisdom,
Courage, Faith, Hope and Love. Virtue, according to Aristotle, was the ability to imagine actions
aimed at realizing that virtue. Those virtues have disappeared from the leadership development
curriculum. De Graaf says that instead, as a result of the Enlightenment and the development of
utilitarianism (Jeremy Bentham1781), there was a focus on cleverness, dexterity on being able to
get things done.

Scientific management
In his books De Bescheiden leider’ (The humble leader) (2005) and Managen met moral (2009)
(Managing with Morals), my former colleague and friend Willem Verhoeven shows how this was
reflected in the development of Scientific Management, the separation of thinking and doing, the
emergence of a management class and being judged by financial results. These are all
developments that have replaced the seven cardinal virtues. Verhoeven writes “Over the past
two hundred years we have increasingly eliminated moral awareness from our boardrooms. ”In
his book Managing with Morals, the seven virtues De Graaf talks about are central.

Moral development
Verhoeven also shows in his book, using the six levels of moral development formulated by
Kohlberg, that laws, codes and protocols do not help. Then you do what is imposed on you by
others. However, moral values must be lived through, and that is only possible if people
themselves start working with them and are forced to reflect on them. That happens when you
get to levels five and six of moral development, which Kohlberg describes. At level five, you learn
to make your own choices and recognize the rights of others. You realize that this is a social
contract. That actions come about in a process of mutual agreement. And at level six you have
internalized these ethical principles Verhoeven writes: “Modern times, however, demand this
level of moral development. Individual freedom today is a high good. Freedom, however, is
inseparable from taking responsibility, even toward others…. Not as a duty but as a free choice.
This moral development needs conscious attention.

Action Theory
Studies by management experts Chris Argyris and Donald Schön show that people are guided in
their behavior by values and beliefs of which they themselves are often unaware. Argyris and
Schön say they are guided in their behavior by theory-in-use. Dutch researcher Manon Ruijters
speaks of action theory. That use theory-in-use and the values and beliefs on which it is
constructed often do not match their ‘espoused theories’ . Ruiters says they like to knock others
around with that. She calls that the moral cudgel. I wrote about that several times, including in a
blog I wrote in Nov. 18, 2015. Argyris and Schön write that people can only align their behavior
with the values they say they find important if they become aware of the values and beliefs ,
which determine their behavior ( their theory-in-use) . They will succeed if they discover them
and can reflect on them. This, however, requires help. You need people who can and want to tell
you what the effect of what you are doing is. In her book ‘Mijn binnenste buiten’ (My inside out),
professor Manon Ruiters refers to the beautiful song I’ll be your mirror by the Velvet
underground.

I’ll be your mirror
Reflect what you are, in case you don’t know
I’ll be the wind, the rain and the sunset
The light on your door to show that you’re home
When you think the night has seen your mind
That inside you’re twisted and unkind
Let me stand to show that you are blind
Please put down your hands
Cause I see you
I find it hard to believe you don’t know
The beauty you are
But if you don’t, let me be your eyes
A hand to your darkness so you won’t be afraid
When you think the night has seen your mind
That inside you’re twisted and unkind
Let me stand to show that you are blind
Please put down your hands
Cause I see you
I’ll be your mirror (reflect what you are)
I’ll be your mirror (reflect what you are)
I’ll be your mirror (reflect what you are)
I’ll be your mirror (reflect what you are)

In that song, it becomes very visible that you discover yourself in the eyes of others. You need
feedback to discover what your values and beliefs are. Only when these are clear can you start
to adjust your behavior to your values and beliefs, what do you really care about?

Liberty, Equality and Fraternity
Recently I quoted a statement made by Dostoevsky after his visit to Paris, where he noted
around 1862 that Freedom, Equality and Fraternity was totally absent. It was much talked about
in circles of revolutionaries during Dostoevsky’s time in Paris. The values that were incorporated
into the republic’s constitution not long after in 1870 were not evident in how people behaved
and interacted with each other. They did talk about them. Dostoyevsky even draws the
conclusion from this that French man, indeed even Western man, was not made for
brotherhood. He writes The Westerner speaks of brotherhood as the great driving force of
humanity, but does not understand that it is impossible to achieve brotherhood if it does not
exist in reality … Brotherhood is not in French nature, or more generally, not in Western nature.
Instead, you see an individualistic principle, an isolationist principle, a principle purely focused
on self-preservation, on personal gain, on self-determination, focused on the self against all of
nature and the rest of humanity as an independent, autonomous principle that is completely
equal and equal to everything outside of it.
And in 2015 just after the events in Paris, Professor of Leadership at Insead, Gianpiero Petriglieri
,writes in the Harvard Business Review that we need more fellowship not more leadership.
Fellowship is still lacking he writes.
Such observations confirm the discoveries of Argyris and Schön . But there is no need to be
complacent. Henri Nelson Wieman discovered the Source of Human Good, CreativeInterchange.

Not cultural pessimism but Creative Interchange
Beatrice de Graaf mentioned in her conversation with Peter Jan Hagens that unlike Oswald
Spengler and Karl Schmitt, Huizinga is not a cultural pessimist. His observations are aimed at
warning people and showing them that a different course is desirable. In doing so, Huizing is
doing the same thing as Henri Nelson Wieman. Wieman, like Nietzsche, saw that with the
disappearance of all authority and with it all universal morality, a new foundation was needed.
That new foundation and ultimate value, according to Wieman, is Creative Interchange;
Wieman defines a value as a goal-seeking activity. Creative Interchange is thus a process by
which human beings using their innate creativity arrive at new steps. Creative Interchange
begins with understanding the other person and exploring what values underlie the other
person’s thinking or point of view. You then authentically share your own ideas and the values on
which they are based. This creates awareness on both sides regarding the theory of action,
thereby making reflection on it and learning a lot easier. In this way, the problem identified by
Argyris and Schön is overcome. And people can also personally live through the values they say
they value and incorporate them into their action theory. Wieman argues that Creative
Interchange never ends. It is a process that is always ongoing and ensures that there is always
development. The beauty is that Creative Interchange is a never-ending process. So you keep
learning and developing. and you also keep learning and developing as society.

Coaching Leadership
A coaching style of Leadership provides plenty of room for Creative Interchange. A coaching
style encourages dialogue . An open attitude, modest questions, patience, curiosity and the
ability to give feedback are all important characteristics of this style. Coaching leadership aims
to help people discover and develop their strengths. Equality is central to coaching leadership. It
is an important condition for dialogue. In his book: Managen zonder Hiërarchie ( Managing
without Hierarchy), my friend and former colleague Verhoeven writes about self-management
and self-organization and the need for dialogue. He refers to the work of Henri Mintzberg who
sees mutual consultation as the most effective coordination mechanism in situations that are
complex and dynamic. He also mentions the humble leader in that book, writing: “he values
individuality but is not an individualist. He is concerned not so much to advance himself as to
advance others. He is concerned for people, materials and information. He knows that his
freedom and integrity are nurtured by a high degree of invisibility. He does not demand much
attention for himself. And this restraint gives those who work with him the space they need to
achieve good performance. His reticence does not mean he is colorless. On the contrary he is an
independent thinker, who dares to have a dissenting opinion’
This was the image of the coaching leader, which Verhoeven expanded on in his next book: De
manager als Coach (The manager as coach). The seven cardinal virtues and the crucial dialogue
(Creative Interchange) are central to that leader’s actions.

Refrences
1) https://www.google.com/search?client=firefox-b-
d&q=buitenhof+beatrice+de+graaf#fpstate=ive&vld=cid:3a3fd162,vid:B8u8m16jv2k,st:0
2) https://www.universiteitleiden.nl/agenda/series/huizinga-lezing
3) https://en.wikipedia.org/wiki/Oswald_Spengler
4) https://en.wikipedia.org/wiki/Carl_Schmitt
5) Willem Verhoeven, De bescheiden leider, Aarle Rixtel 2005
6) Willem Verhoeven, Managen met moraal, Aarle Rixtel 2009
7) Lawrence Kohlberg
https://en.wikipedia.org/wiki/Lawrence_Kohlberg%27s_stages_of_moral_development
8)Chris Argyris and Donald Schön. Organizational learning. Addison Wesley 1978
9)Manon Ruijters, Mijn Binnenste Buiten, Antwerpen 2019
10)Lou Reed , I ll be your mirror 1967
10 Henri Nelson Wieman, The Source of human good 1946
11) Fjodor Dostojevsky in Wikipedia
12)Gianpiero Petriglieri, After Paris, We Need More Fellowship, Not More Leadership, Harvard
Business Review 2014 november
13) Henri Mintzberg, Structuring of Organizations, 1979
13)Willem Verhoeven, Managen zonder hierarchie, Baarn1991
14)Willem Verhoeven, De managers als coach, Baarn1993
15)Henri Nelson Wieman, The Source of Human Good, Chicago 1946