Hoe werk je met partijen samen?

Als we in organisaties tegen een samenwerkingsprobleem aanlopen, dan bedenken we gemakkelijk de oplossing: een manager erboven zetten. In zijn boek “De wet van de bestuurlijke drukte” laat professor A.C.J de leeuw al zien dat we daarmee het probleem vaak groter maken dan het was. Samenwerken is geen functie van macht, maar een functie van belangstelling en aandacht voor elkaar en naar elkaar luisteren. Het is wel goed om daarbij één ambitie te hebben of een visie te delen.

Samenwerken
Na de privatisering van de Nederlandse Spoorwegen is er al veel geklaagd over het personenvervoer over het spoor. Vaak was de analyse dat de opsplitsing van het bedrijf de oorzaak was van die problemen. De voorgestelde oplossing was vaak het samenvoegen van Prorail en Reizigersvervoer. Als  de leiding maar in één hand was zou het vanzelf beter gaan met de samenwerking. Diezelfde opvatting kwam ik tot mijn verrassing tegen toen ik bij de PTT werkte. Bij de opzet van een logistiek bedrijf in 1990 was de gedachte dat het belangrijk was om alle schakels in de logistieke keten onder één management te brengen. Dat verbaasde me. Ik kendede  transportsector van binnen en had daar veel voorbeelden van samenwerking meegemaakt. Ik werkte voor een klein transportbedrijf, waarvan de baas grote ideeën had. Hij pakte regelmatig een project op dat te groot was voor zijn eigen bedrijf en hij vond  dan altijd partners om samen te werken in de uitvoering van zo’n project. Op zo’n moment waren de chauffeurs of kraanmachinisten van zo’n ander bedrijf onze collega’s. Niemand hoefde ons te zeggen dat we moesten samenwerken, dat begrepen we zo ook wel. Bij de PTT was dat niet zo, daar leek het of men bang was voor samenwerking. Die liep ook niet altijd even soepel. De PTT medewerkers waren sterk georiënteerd op wat er in hun taakomschrijving stond en gebruikten die graag om vast te stellen wat ze niet hoefden te doen. De medewerkers van een klein transportbedrijf hadden een veel ruimere taakopvatting en staken al gauw een handje uit om collega’s te helpen. Het management van PTT vond die samenwerking ook vaak eng en er was een sterke drang om samenwerkingspartners onder het eigen management te laten functioneren.

Centrale sturing
Dat leidde gemakkelijk tot de gedachte dat samenwerkingspartners het beste ingelijfd konden worden, dan zat het met die eenduidige aansturing wel goed en zou de samenwerking een stuk gemakkelijker worden. Het is de vraag of dat gewerkt heeft want Ted Gunnning, de bestuursvoorzitter van TNT,  zegt in het FD van gisteren dat TNT gedurende zijn hele zelfstandige bestaan nog nooit winst heeft gemaakt. En TNT is de voorzetting van wat in 1990 als een nieuwe logistieke business unit begon. Kennelijk is er voor goede samenwerking iets anders nodig dan onderdelen onder één gezag brengen. In het decentralisatie proces in de zorg wordt er ook met dit probleem geworsteld.

Meer partijen
Op allerlei niveau´s hebben we in de zorg te maken met allerlei partijen, die er in samenwerking voor moeten zorgen dat de juiste zorg op het juiste moment aan de juiste persoon geleverd wordt. Het lijkt zowaar wel logistiek. En ook worstelen partijen met de vraag hoe je nou regie houdt. Of misschien moeten we lezen hoe je de touwtjes in handen houdt. Want daar lijkt het op, dat de touwtjes in handen houden zou leiden tot een beter verlopend proces met betere resultaten. In de zorg is het echter nog ingewikkelder, omdat we niet op voorhand weten welke partijen precies betrokken zijn. Er kunnen wisselingen zijn en het belang van betrokken partijen kan wijzigen. Je zou kunnen zeggen dat er in elke situatie sprake is van een verscheidenheid aan stakeholders.

Stakeholdermanagement
Het is daarom bij de benadering van dit samenwerkingsvraagstuk de moeite waard om te rade te gaan bij modellen en ideeën over stakeholder management. Stakeholders zijn al die partijen, die op de een of andere manier ergens bij betrokken zijn. Een belangrijk kenmerk is dat ze vaak geen heldere hiërarchische relatie hebben met de ander partijen. Het merendeel der stakeholders ontvangt geen salaris van de ander partijen en is derhalve niet verplicht tot het uitvoeren van voorgeschreven opdrachten. Er is veel geschreven over het managen van stakeholders. Voor bedrijven zijn ze vaak belangrijk, omdat ze invloed hebben op hoe er tegen een bedrijf wordt aangekeken en daarmee op de speelruimte die een bedrijf in de samenleving krijgt.
Je kunt je stakeholders pas managen als je weet wie je stakeholders zijn. Het is daarom belangrijk ze regelmatig in kaart te brengen.

Macht en invloed
Dagmar Recklies biedt een handige aanpak. Het hulpmiddel daarbij is kijken hoeveel macht stakeholders hebben en daarnaast onderzoeken hoe het zit met hun belangen. Als je macht en belangen op twee assen plaatst kun je vier kwadranten maken. Het kwadrant veel macht en veel belangen, het kwadrant weinig macht maar veel belangen, het kwadrant weinig macht en weinig belangen en het kwadrant veel macht en weinig belangen.

1. Als er sprake is van veel macht en veel belangen gaat het om belangrijke stakeholders waaraan je veel aandacht moet besteden. Het is daarbij trouwens altijd belangrijk, niet alleen te kijken naar hun betekenis voor jou maar ook naar jouw betekenis voor hen.
2. Stakeholders in het kwadrant weinig macht en veel belangen moet je in elk geval goed geïnformeerd houden. Het is ook hier belangrijk om na te gaan wie wie waarvoor nodig zou kunnen hebben. Realiseer je dat het in de toekomst interessante bondgenoten voor je kunnen zijn.
3. Stakeholders in het kwadrant weinig macht en weinig belangen informeer je alleen over de belangrijkste ontwikkelingen, je steekt er niet teveel tijd in.
4. Stakeholders in het kwadrant met veel macht en weinig belangen. Dit zijn stakeholders, die je kunnen maken en breken. Bijvoorbeeld degenen die de spelregels bepalen of die geld investeren. Het is belangrijk je steeds goed van hun aanwezigheid bewust te zijn, hun belangen -al zijn die beperkt- te kennen en hen van alle relevante ontwikkelingen op de hoogte te houden.

Win win
Dit is een manier om gerichter met je stakeholders om te gaan. Het is vervolgens belangrijk om in de interactie met je stakeholders de principes van Fisher en Ury te gebruiken.

1. Maak onderscheid tussen de persoon en de zaak. Richt je op de zaak en voorkom dat je in oordelen over personen vervalt.
2. Maak onderscheid tussen positie en belangen. Belangen gaan voor positie,  laat dus de belangen centraal staan in de communicatie.
3. Ontwikkel opties samen, dat biedt de meeste kans om te komen tot oplossingen die werkbaar zijn. Neem de tijd en de ruimte voor het ontwikkelen van die opties. Voorkom dat je daar te snel een oordeel over hebt. Als dat het geval is ga je makkelijk zondigen tegen het eerste principe hier genoemd. Eerst luisteren en het geheel zien voordat je roept dat het `niet kan` is bijzonder ondersteunend.
4. En als je dan toch wilt oordelen, doe dat dan volgen criteria, die je samen hebt opgesteld. Dat is het vierde principe van Fisher en Ury.

SOM model
Mark Wesseling van Twijnstra en Gudde kwam in 2007 met een benadering waarin deze principes zijn verwerkt. Het is een methode om in je ontwikkeling rekening te houden met de omgeving. De methode heet Strategisch Omgeving Management, afgekort tot SOM. Het is bijzonder dat in geen van de aanpakken de vakkennis centraal of het vanuit één punt aansturen centraal staat. Het gaat er steeds om dat je samen tot werkbare oplossingen komt. Je hoeft dus niet de baas te zijn om rekening met elkaar te houden. Het is daarentegen wel belangrijk om te weten wat je wilt bereiken. Niet macht maar een gemeenschappelijke visie of ambitie vormt de basis voor goede samenwerking.
Mintzberg merkt er nog bij op dat het beïnvloeden van stakeholders in elk geval dient te geschieden binnen ethische en legale kaders. In onze tijd een niet overbodige toevoeging