Hoe raak je in gesprek met je mensen?

In gesprek gaan met je mensen. Dat valt nog niet altijd mee.Hoe krijg je mensen aan het praten? Hoe zorg je ervoor dat ze zeggen wat ze vinden? Hoe zorg je ervoor dat afspraken worden nagekomen. Kortom veel waaraan gewerkt moet worden. En, kan dat wel met de mensen, die aan jou rapporteren

In gesprek
En, dan ben je zover, dan heb je na lang aarzelen besloten dat je inderdaad maar met je mensen in gesprek moet. Dat het  beter is om je mensen bij de plannenmakerij en de besluitvorming te betrekken. Je geeft de experts, die je dat geadviseerd hebben, de artikelen, die je erover las en de resultaten van het medewerker tevredenheidsonderzoek het voordeel van  de twijfel. Zo zit je op een middag met de mensen van je afdeling om de tafel. Je vraagt ze wat zij kunnen doen om de resultaten te verbeteren. Je ziet allemaal vragende gezichten om je heen. Er komen maar weinig reacties, iemand zegt dat jij daar toch voor bent. Het is degene, die altijd voor een negatief kritische opstelling kiest. Die van elk plan moeiteloos de zwakke plekken aanwijst. Het zou eigenlijk prettiger zijn als zij er niet bij was. Maar ja, ze is er wel bij en je kunt haar toch ook niet zomaar wegsturen. Nee, je moet door en omdat niemand iets zegt, kom je met het idee dat je van te voren al bedacht hebt. Je doet een klemmend beroep op de mensen om zich meer in te zetten, niet langer te werken vanuit een negen tot vijf mentaliteit en niet langer elk kuchje aan te grijpen om zich ziek te melden. Nu laten de mensen zich wel horen. Er ontstaat wat geroezemoes. Je hoort de reactie, dat er toch ook alleen maar van negen tot vijf betaald wordt en dat het toch te bont is dat je niet meer ziek mag zijn. Ziek is toch ziek. En, zo eindigt de bijeenkomst. Je poneert de afspraak dat iedereen voortaan echt tot vijf uurwerkt en dan pas z’n spullen bij elkaar pakt en daarmee eindigt de vergadering. En, je denkt;” zie je wel, in gesprek gaan met deze mensen levert niets op” Dat wordt misschien nog erger als je ontdekt dat iedereen gewoon zijn oude gedrag blijft vertonen en zich ook niet aan de gemaakte afspraak stoort.

Eerst begrijpen
Een situatie, die hierop lijkt komen wij regelmatig tegen. Leidinggevenden die één of meer pogingen gedaan hebben om in gesprek te komen met hun medewerkers maar teleurgesteld zijn in wat er gebeurde. Ze hebben het gevoel dat het ze niets opleverde. Ze kiezen daarom weer voor de aanpak, waarbij zij de medewerkers vertellen hoe het moet. Die aanpak levert ook niet zoveel op maar je hebt tenminste het gevoel dat je er alles aan gedaan hebt.
Heel veel mensen, ook leidinggevenden kennen de seven habits of highly effective people van Steven Covey. Een habit, die een basis vormt voor alle andere habits is de habit om eerst te begrijpen. Als je iemand begrijpt ontstaat er ruimte om door die ander begrepen te worden. Maar hoe zorg je daar nou voor als mensen hun kaken stijf op elkaar houden als je ze om hun mening vraagt of als ze niet verder komen dan het geven van cynisch commentaar. Uit onderzoek van professor James Detert van Cornell, blijkt dat er allerlei redenen zijn waarom mensen hun mond niet open doen of zich beperken tot defensieve reacties. Vaak ligt de oorzaak in onuitgesproken overtuigingen bij medewerkers maar ook in de de cultuur van de organisatie, waarin hierarchie resoneert. Er zijn allerlei redenen waardoor mensen zich onveilig voelen. Daar hoef jij als leidinggevende niet de oorzaak van te zijn. En, het wordt nog lastiger als jij je als leidinggevende ook niet veilig voelt in de organisatie. Begrijpen betekent dat mensen zich begrepen voelen. Het is dus belangrijk om verder te kijken dan de woorden, die mensen gebruiken en ook verder dan de stilte waarmee je wordt geconfronteert in de groep. Stilte is vrijwel altijd een signaal dat mensen zich niet veilig genoeg voelen om hun mond open te doen.

tips
Joseph Grenny,  de schriijver van crucial cnversations.doet een aantal handreikingen om ervoor te zorgen dat er communicatie op gang komt, om te zorgen dat er verbinding ontstaat.

• Als er stilte is ga dan actief op zoek naar de reden voor die stilte, probeer er achter te komen wat de reden is dat de mensen stil zijn. Het betekent dat je als leidinggevende op dat moment je op iets anders gaat richten dan op je oorspronkelijke vraag.De tweede handreiking, die Grenny doet is het geven van opties, geef mensen meer mogelijkheden om met je te delen wat ze denken, lunch met ze. Zoek ze op als ze aan het werk zijn. Ontmoet ze als ze aan het werk gaan, en spreek ze aan als ze weer naar huis gaan.
• Het is ook belangrijk zegt Grenny dat je veilig kunt tegenspreken. Je kunt dat laten zien door zelf openlijk te laten horen wat je ergens van vindt naar de mensen aan wie jij rapporteert. Laat zien dat je zelfsturend bent, mensen zien dan dat zij het ook mogen zijn.
• Zorg voor een cultuur waarin iedereen zich eigenaar voelt, deel successen met alle medewerkers en laat iedereen merken dat hij of zij een bijdrage aan het resultaat heeft geleverd.
• Zorg dat je uitspreken gewoon wordt, maak er ruimte voor in elke bespreking.En stel vragen, vraag door, laat merken dat je geïnteresseerd bent in wat mensen je te vertellen hebben.

Als je zo een goed klimaat voor het delen van informatie hebt ontwikkeld en je de mensen goed begrijpt kunnen de mensen ook jou begrijpen. En,je kunt afspraken maken met de mensen om je heen. Zodat je echt met elkaar kunt optrekken bij het realiseren van het toekomstbeeld van je organisatie

Nico de Haan heeft op een interessante manier geleerd hoe hij zijn medewerkers beter kon begrijpen. Wil je hier meer over weten? Lees dan de case study!

Case study lezen