Hoe manage je het onverwachte #2

Enkele dagen geleden schreef ik over het managen van het onverwachte. In deze blog ga ik daar wat dieper op in en met name op het onderzoeken van hoe het onverwachte zich aan je presenteert.

Verassingen
Door met volle aandacht gericht te zijn met ons werk en met de context waarin dat gebeurt, zijn we in staat verassingen waar te nemen. Verassingen zijn onverwachte gebeurtenissen, die als er niet adequaat mee om gegaan wordt, grote gevolgen kunnen hebben. We hebben voortdurend met verassingen te maken in ons werk en in ons leven. Het loopt altijd anders dan we dachten of verwachten. Weick en Sutcliffe verwijzen naar Brian Kylen, een strategie onderzoeker, die zegt dat we op vijf manieren met verrassingen worden geconfronteerd.

Out of the blue
Zo zijn er verrassingen, die zomaar “out of the blue” komen. Een voorbeeld wat Weick en Sutcliffe noemen is het onverwachte politieke besluit dat ook vrouwen op een vliegdekschip mochten werken. Voor de volledig uit mannen bestaande bemanning was het een grote verrassing, de eerste vrouwelijke piloot uit het vliegtuig te zien stappen. Het betekende een complete verandering voor het geheel op mannen ingerichte schip.

Een andere richting
Een tweede soort verandering is die wanneer we verwachten dat iets een bepaalde kant op gaat, maar het blijkt een andere kant op te gaan. Ik weet nog dat ik bij op mijn eerste dag in Jakarta bij het oversteken van de eerste straat naar links keek, daar verwachtte ik de auto’s. Een luid getoeter zorgde ervoor dat ik mij net op tijd met een sprong in veiligheid kon brengen. Men rijdt daar links. Een voorbeeld wat Weick en Sutcliffe noemen is de verwachting dat een bemanning aan het eind van een shift moe is en meer fouten maakt dan een nieuwe verse bemanning. Maar dan blijkt het dat de nieuwe bemanning juist meer fouten maakt doordat ze nog niet op elkaar is ingespeeld. Ook hier is sprake van het tegenovergestelde van wat je verwachtte.

Een extra actie
Een derde vorm van verrassing is dat je weet wat, wanneer zal plaatsvinden en als dan blijkt dat de zaken niet overeenkomstig de planning in jouw hoofd gaan. Dat overkwam mij wel op de vrachtauto, als ik in mijn hoofd had dat ik op een bepaalde tijd weer thuis was en er werd gebeld dat ik nog even ergens iets op moest halen of iets weg moest brengen, terwijl ik dacht dat ik op de bank kon gaan hangen. En bij een transportbedrijf, waar ik ooit vakantiewerk deed, kwamen we expres later thuis omdat we verwachtten dat dit zou gebeuren en we dat zo konden voorkomen.

Het duurt langer
Een vierde vorm van verrassing is dat iets langer duurt dan je had gedacht. Mensen worden moe, de aandacht verslapt en men laat het geworden, de puntjes worden niet meer op de i gezet. Je komt dat veel tegen in boardrooms, zeggen Weick en Sutcliffe, als de verwachte rendementen maar niet komen, als de break even niet op de geplande tijd wordt gehaald, dan gaat men spinnen en framen. De verwachtingen worden niet bijgesteld, maar de signalen worden anders geduid zodat plannen niet hoeven te worden bijgesteld. Dit is ook waar het over gaat bij de wet van Maier waarover ik een tijdje geleden schreef.

De wet van Pareto gaat niet op
Een vijfde vorm  van verrassing is als je weet dat er iets fout kan gaan maar dat zoiets meestal maar één keer in een reeks fout gaat. (de 80-20 regel) en ineens blijkt dezelfde fout bij elke poging opnieuw gemaakt te worden.

Verwachtingen
Al deze verrassingen starten met een verwachting. Ik ga ervan uit, ik denk, ik verwacht.. en ga zo maar door. En je zoekt naar bewijs dat je verwachting klopt, dat bewijst dat je de zaak onder controle hebt. En dat zoeken naar positieve bevestiging maakt je blind voor de signalen, die een voorbode zijn van een grote probleem. Hoe eerder je doorhebt dat je verwachtingen niet kloppen, hoe meer mogelijkheden er nog zijn om de zaak te herstellen of erger te voorkomen. En hoe langer je wacht hoe krakkemikkiger je systeem, je operatie, je organisatie, je proces zodat de kans op een echte catastrofe heel groot wordt.

Onplezierige ervaringen
Het lastige is dat het ontdekken dat je verwachtingen niet bevestigd worden een onplezierige ervaring is, je bent daardoor geneigd die ontdekkingen te bagatelliseren en je te blijven richten op signalen, die je verwachtingen bevestigen. De naam die we daarvoor hebben is “tunnelvisie”. Dat overkwam de piloten van het Turkse vliegtuig wat een aantal jaren geleden neerstortte bij Schiphol, de piloten waren druk met de kapotte hoogtemeter en misten de signalen van al die mensen die met hun eigen ogen zagen dat ze te laag zaten.

Wat gebeurt er met de norm?
Het gevaar is dat bij verrassingen mensen gaan zeggen het valt wel mee, het is niet zo erg. Dat leidt heel gemakkelijk tot verschuiven van de norm. In organisaties, die echt betrouwbaar zijn houdt men de norm strak vast. De gewaarwording van een verrassing , zoals hierboven beschreven is vaak erg onplezierig, je voelt onrust, je denkt er klopt iets niet, je wordt chagrijnig, je voelt je hart sneller kloppen, er zit een knoop in je maag. Het zijn uiterst belangrijke signalen, probeer die niet weg te stoppen of toe te dekken maar neem ze serieus. Op het moment dat je dat gevoel bemerkt heb je nog een kans iets te doen. Als je er niets mee doet, is de kans groot dat je in ernstiger problemen terecht komt. In organisaties, die betrouwbaar zijn, neemt men er bewust de tijd voor en men probeert van die situaties te leren en daarom nemen ze ook altijd veel tijd voor hun evaluaties.