Gewoon doen

In allerlei publicaties over leiderschap wordt gesproken over krachtdadig, over visie, over charisma en inspiratie. Maar ik kwam de laatste dagen weer een aantal leidinggevenden tegen, die de hier genoemde kwaliteit niet laten zien in hun werk. Toch bereiken ze resultaten, soms zelfs heel bijzondere. Hoe doen ze dat?

Nergens goed in?
De afgelopen week heb ik weer met diverse leidinggevenden gesproken. Eén van hen zocht ik op in zijn kantoor. Hij is één van de directeuren in een middelgrote, zeer succesvolle onderneming. Ik ken hem al langer, we hebben elkaar al enkele malen in een trainingssessie ontmoet. Hij was me opgevallen als een rustige vriendelijke man. Je kon goed zien dat hij hield van sporten. Ondanks het feit dat hij de 50 al gepasseerd is ziet hij eruit als iemand, die regelmatig op de racefiets zit of de marathon loopt. Ik zocht hem op om van hem te horen waarin hij zich nog verder wilde ontwikkelen op het gebied van leiderschap. Al snel waren we in gesprek over hoe hij op de directeurspositie terecht gekomen was. Ja, hij werkte nu al meer dan 25 jaar bij het bedrijf. Hij had al heel wat mensen zien komen en gaan. En, zei hij, hij was eigenlijk nergens echt goed in. Hij was nooit ergens een uitblinker in geweest. De specialistische functies die hij vanaf het begin van zijn loopbaan had gedaan had hij goed kunnen doen, maar anderen waren vaak beter dan hij was. Hij was eigenlijk ongemerkt omhoog geklommen. En nu zat hij alweer een aantal jaren in de directie en daar had hij het goed naar zijn zin.

Kwaliteit
De keren dat ik hem had meegemaakt was het mij opgevallen dat hij zo goed kon luisteren en observeren. Als we in de training een oefening deden was hij steeds degene die goed had waargenomen wat er gebeurde en hij kon daar nauwkeurig verslag van doen. Ik zei hem dat mij dat was opgevallen en hij bevestigde het onmiddellijk. Ja, hij was goed in luisteren en waarnemen. Toen ik hem suggereerde dat het juist die kwaliteit zou kunnen zijn, die ervoor gezorgd had dat hij op een directiepositie terecht gekomen was leek het of er een kwartje bij hem viel. Ja, dat zou best eens kunnen en het was ook dat luisteren wat hem tot een goede onderhandelaar maakte. Omdat hij ervoor zorgde de belangen van de ander partij eerst goed te begrijpen kon hij vaak succesvol grote contracten afsluiten. Hij bedankte me op dat moment voor het feit dat we in de training veel aandacht hadden besteedt aan het vragen stellen, want hij merkte inmiddels dast het luisteren daardoor nog beter ging. Er werd nog meer zichtbaar van de ander zodat hij nog beter zijn reactie kon afstemmen op de belangen van de ander. Het was alleen gek, hij had het luisteren nooit als een belangrijke kwaliteit gezien. Snel kunnen rekenen, ingewikkelde berekeningen maken, het vak goed kennen, dat waren de kwaliteiten waaraan hij tot nu toe had gedacht, als het ging om de kwaliteiten om leiding te geven aan een bedrijf. Nu werd hij zich ineens bewust van z’n kwaliteit luisteren en wat hij allemaal deed met die kwaliteit.

Een andere directeur
Ik sprak ook een andere directeur, van een andere organisatie. Ook met zijn organisatie gaat het goed. Ook deze directeur is ooit in de uitvoering begonnen en deed het daar goed. Hij was goed in z’n vak. Hij heeft er verstand van . Toch vertelt hij vaak over een probleem in zijn organisatie. In al de jaren dat ik hem nu  spreek is er elke keer sprake van een casus. Iemand die zich ziek gemeld heeft en voorlopig niet meer terug komt. En elke keer weet hij niet welke kant hij op moet bewegen. Hij laat zich adviseren door een bedrijfsarts en door een jurist. Die waarschuwen hem voor ondoordachte stappen en schetsen in kleurrijke taal wat er allemaal mis zou kunnen gaan. Het gevolg is dat hij dit soort problemen voor zich uitschuift. Ze worden steeds groter en uiteindelijk barst de bom. Een zaak wordt opgelost en heeft een lange nasleep.
De beide directeuren, waarvan ik hier een beeld schets zijn geen van beiden mannen van grote inspirerende toespraken. Je zou beiden als een beetje saai kunnen typeren. Toch is er een groot verschil. Door de saaiheid van de eerste kan er veel gebeuren in de organisatie. Mensen voelen zich gesteund. In de organisatie van de ander worden risico’s uit de weg gegaan. Men vergewist zich er eerst van dat er niets fout kan gaan. Er gebeurt niet zoveel in die organisatie.

Saaie managers
In de Harvard Business Review stond gisteren een artikel met als titel De beste managers zijn saaie managers. Het artikel was zeker niet saai geschreven. Het is van de hand van professor Tomas Chamorro-Premuzic, hoogleraar business psychology aan het University College in Londen. De titel is provocerend, maar wat Chamorro wil zeggen is dat een directeur niet in de weg moet lopen. Een directeur moet niet voortdurend onrust veroorzaken maar mensen steunen in de uitvoering van hun werk. Managers moeten vriendelijk, sociaal en flexibel  zijn. Een manager moet beschikken over de vaardigheden anderen te helpen hun problemen op te lossen, hij moet kunnen delegeren en daarvoor moet hij goed en bewust met emoties kunne omgaan, en hij moet integer zijn. Integriteit is een belangrijke kwaliteit als het om leidinggevenden gaat.
Chamorro gebruikt het woord saai en daarmee trekt hij aandacht voor z’n artikel. Maar goed luisteren, vriendelijk, sociaal vaardig en integer zijn volgens mij absoluut niet saai. Ik zou het liever gewoon willen noemen.