Effectieve stuurmaatregelen

Hoe de achterban de maatregelen apprecieert is vaak belangrijker dan het effect van maatregelen in de organisatie waarvoor ze zijn bedoeld, of wel: je richten op de stuurlui aan de wal.

In het dal
Een paar maanden voor ik uit Indonesië naar Nederland terug zou gaan, kreeg ik de vraag hoe het verder moest met de participatie van KPN in Telkomsel. Ik deed een poging mijn werkzaamheden voor Telkomsel, een Indonesische mobiele telecomoperator, af te ronden. Telkomsel was toen, eind 1998, aan het opkrabbelen uit het dal, veroorzaakt door de ineenstorting van de Indonesische economie in 1997. Er waren weer tekenen van licht aan de einder. Er werd winst gemaakt en het aantal klanten groeide. Dat was opmerkelijk snel, want het gat ontstaan door het ineenstorten van de rupiah, de Indonesische munt, midden 1997 was erg groot geweest. In een dag tijd was de waarde van een dollar gestegen van 1200 rupiah naar 12000 rupiah. De rupiah was dus dramatisch in waarde gedaald en dat terwijl Telkomsel voor bijna elke investering in dollars moest betalen.

Schrikreacties
De schrik zat er goed in. Het vertrouwen in het management van Telkomsel was al nooit zo groot geweest. Er was vanuit Nederland veel energie gestoken in het controle krijgen op de organisatie van Telkomsel, dat betekende mensen uit Nederland op sleutelposities en veel inspanning van juristen, ook uit Nederland, om zaken goed beheersbaar te maken. Sluitende afspraken en dichtgetimmerde protocollen moesten ervoor zorgen dat de besturing vanuit Nederland goed verliep.
Het ineenstorten van de Indonesische economie was een schok. De Nederlandse experts, die op de financiële afdeling van Telkomsel werkten hadden het niet zien aankomen. Als schuldige werd de Indonesische directeur finance van Telkomsel aangewezen, hij ruimde het veld en werd door een andere Indonesische financiële directeur vervangen.
Het onbehagen bij het management van KPN bleef echter. Steeds waren er verrassingen en gebeurden er dingen die niemand had zien aankomen en dus werden de maatregelen steviger. Een hardere houding, betere contracten en strenger toezicht.

Informatie is overal
Toch waren er een paar Nederlanders, die wel zagen aankomen wat er ging gebeuren, die niet zo vaak verrast werden. Dat waren de Nederlanders, die een goede relatie hadden met hun Indonesische counterpart. Soms zat ik bij een vergadering als enige Nederlander. Ik was dan verbaasd dat mij collega’s niet wisten dat er een vergadering was. Ik had in de wandelgangen links en rechts over die vergadering gehoord. De informatie lag op straat maar omdat de informatie niet in de door KPN bedachte procedure terecht kwam, hoorden de mensen die daarop vertrouwden niets.

Relaties of contracten
Indonesië is een relatieland en als je er iets bereiken wil moet je daar je energie op richten. Nederland is een contractenland. Dat is mooi zolang je de mensen in het land waar je mee samenwerkt ook in die termen werken en denken, maar als die mensen anders in elkaar zitten, dan werkt het niet. Dat was mijn antwoord toen ik de vraag kreeg over hoe verder met Telkomsel. Als je niet wilt werken met de principes van een relatieland, kun je beter weggaan, dan bereik je hier niet wat je wilt bereiken. Elk resultaat is dan een gevolg van toeval en niet van jouw management-inspanning. Als je vasthoudt aan een Nederlandse aanpak, dan staat dat goed bij de stakeholders in Nederland. Je flinkheid brengt in Nederland de handen op elkaar maar leidt in Indonesië niet tot invloed, laat staan tot resultaat. En als dat de werkelijkheid is kun je beter stoppen om je tijd aan iets nuttigers te besteden.

Voor wie?
Ik moest eraan denken toen Femke Halsema gisteren haar kritische rapport over de hulporganisatie presenteerde. Ze merkt op dat er gekozen wordt voor een aanpak, die goed is voor de bühne. Een aanpak, die mensen in de beurs doet tasten. Dat is de maatstaf in plaats van de effectiviteit van een programma in de werkpraktijk.
We worden in Nederland weer met diverse drama’s geconfronteerd. Fyra, Imtech, de aanpak van de crisis. CEO's sneuvelen en er komen nieuwe CEO's. Er wordt vast stevig ingegrepen maar in hoeverre sluit de ingreep aan op de situatie waarin wordt ingegrepen. Is de ingreep effectief naar de te beïnvloeden bedrijfsprocessen toe, of is het publiek weer even gerust gesteld door de spierballen van de nieuwe CEO. Femke Halsema laat in haar rapport de discrepantie tussen die twee kanten zien. Er wordt geluisterd naar de stuurlui aan de wal in plaats van naar de stuurlui op zee. Als je echt problemen op wilt lossen zijn effectieve stuurmaatregelen noodzakelijk. Dat zijn stuurmaatregelen, die het gedrag van mensen veranderen en die ervoor zorgen dat mensen beter en op de goede aspecten met elkaar gaan samenwerken.
Met coachend leiderschap breng je die kracht in een organisatie en bij de mensen, die er werken. Hoe je dat met spierballen doet, blijft voor mij een vraag.