Donderslag bij heldere hemel

Regelmatig spreek ik managers die hun baan zijn kwijtgeraakt. Het kwam onverwacht, ze waren enthousiast bezig met het vernieuwen van de organisatie. het nieuwe werken, zelfsturing, talentontwikkeling. Ze zetten het voortvarend in de steigers. Maar plotseling kregen ze te horen dat ze thuis konden blijven, dat er geen vertrouwen meer was. Hoe voorkom je dat je in die positie terecht komt?

Donderslag bij heldere hemel
Enkele dagen geleden zat ik te praten met een manager die zomaar plotseling haar baan was kwijtgeraakt. Toen ik haar een jaar eerder sprak was ze nog razend enthousiast over haar job. Ze zat op één lijn met het lid van de Raad van Bestuur waaraan zij rapporteerde. Dat lid van de Raad van Bestuur sprak bevlogen over zijn visie waarin ze de organisatie zouden omvormen tot een organisatie, die naar buiten gericht zou zijn, die de interne focus los zou laten en waarin de talenten van medewerkers veel meer tot hun recht zouden komen. Het was de taak van deze manager om daar met kracht praktisch vorm aan te geven. Zij zou ervoor moeten zorgen dat de organisatie echt veranderde. Met deze wind in de rug was ze er ook vol verve mee aan de slag gegaan. Ze had keihard gewerkt aan een nieuwe moderne organisatie. Daarbij was ze wel wat weerstand tegen gekomen. Maar die weerstand had haar alleen maar scherper gemaakt en met de steun van haar bestuurder zouden ze de organisatie nu toch wel de bocht om krijgen. Ze had een half jaar geleden ook nog eens een prachtig eindejaarsgesprek gehad en haar arbeidsvoorwaarden waren overeenkomstig aangepast. En nu zat ze thuis. In een kort gesprek had de bestuurder aangegeven niet met haar verder te willen. De Raad van Bestuur had het vertrouwen in haar opgezegd. Advocaten hadden het vervolg geregeld. Wat moest ze hier nou mee?

Geen klik
Dit is niet de enige manager die er zo bij zit. De afgelopen weken sprak ik er minstens drie, binnengehaald om vorm te geven aan een nieuwe bij de tijdse visie, het nieuwe werken, zelfsturende teams etc. Maar na een enthousiaste start, waarin ze zich volledig hadden ingezet voor het vorm geven aan de nieuwe visie, hadden ze te horen gekregen dat het vertrouwen weg was, dat de klik er niet meer was, dat er iets mis was met de chemie. Financieel was het verder netjes afgehandeld en hoefden ze zich voorlopig geen zorgen te maken. Maar wat deden deze professionals nu verkeerd?
Deze professionals hebben onvoldoende rekening gehouden met wat ik schreef in mijn blog van twee dagen geleden. Over bestuurders, die niet zelf veranderen. Die wel met het grootste gemak praten over een nieuwe koers, over prachtige vergezichten maar die zelf niet het gedrag gaan vertonen wat daarbij hoort. Het is om met Argyris en Schön te spreken met hun espoused (zondagse) theory dik in orde. Maar hun theory in use (doordeweekse theorie) is nog verbonden met oude waarden.

Bad habits
Jean Francois Manzoni schrijft daarover in zijn artikel ”breaking bad leadership habits”. Volgens Manzoni zijn veel bestuurders getraind in het praten over nieuwe visies maar blijven ze in oud gedrag zitten Dat is erg misleidend voor de mensen die met hen werken. Het is goed om daar rekening mee te houden. Een praktische manier is zorgen dat je met die bestuurder niet alleen praat over de “zondagse” theorie maar vooral ook over diens “doordeweekse” theorie. Volgens Argyris en Schön is dat ook nog eens een belangrijke manier van leren. Manzoni werkt dat verder uit in zijn artikel. Hij beschrijft hoe de leider van zijn “bad habits” af kan komen.

Hoe overtuig je je baas
LaRae Quy, voormalig FBI agent belast geweest met contraspionage, schrijft in een recent artikel hoe je je baas kunt overtuigen. Ze put uit haar ervaring en opleiding als FBI agent. Ze begint haar artikel met de stelling dat overtuigen niet alleen iets is voor spionnen, tieners en verkopers. Maar dat het ook nodig is je baas te overtuigen. LaRae heeft een zestal tips om te gebruiken.

• De eerste is luister niet alleen naar jezelf maar ook naar iemand anders, dat is niet gemakkelijk want het betekent dat je je eigen focus even loslaat om je te verdiepen in de focus van iemand anders. Het betekent dat je aanwezig bent aan beide kanten van het gesprek. En je moet daarvoor je eigen to do lijstje, je eigen planning  even kunnen laten rusten.
• De tweede is leef je in in de persoonlijkheid van de ander, LaRae gebruikt hier het woord adapt, wat overnemen betekent, zo ver gaat ze. Ze zegt dat mentale kracht betekent dat je de emoties van de ander nauwkeurig kunt lezen en dat je je er ook in kunt verplaatsen. Laat je eigen gedrag aansluiten op wat je waarneemt.
• De derde is dat oprechtheid de sleutel tot het bouwen van relaties is. Neem er de tijd voor, ga niet overhaast te werk. Steek er ook tijd in. Investeer in de relatie.
• De vierde is dat je respect moet tonen. Gun een ander zijn standpunt en wijs de ander niet af om een afwijkend standpunt. Als mensen er anders  over denken hebben we volgens LaRae twee mogelijkheden, of iemand met alle middelen die we ter beschikking hebben over de streep trekken( LaRae gebruikt hier het woord bully) maar we kunnen ook op een vriendelijke  en subtiele manier proberen onze invloed te doen gelden.
• De vijfde tip is dat je moet nadenken voor je je mond open doet, breng de ander niet in een ongemakkelijk situatie. Overdenk de consequenties van wat je gaat zeggen. Oefen je gesprek eerst met een collega of een bekende om te leren hoe je overkomt.
• En tenslotte, de zesde tip, doe je best om iets positiefs toe te voegen aan de conversatie, leer daarin balanceren. Ze zegt dat een van de belangrijkste dingen die ze leerde in haar werk bij de FBI was het fatsoenlijk met anderen omgaan. Het lukt alleen maar als je eerste een goede relatie met iemand opbouwt.

Kosten besparen
Zorg dat je je baas kent, ken zijn of haar denkwijze,  zo voorkom je dat je voor onaangename verrassingen komt te staan. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor managers naar bestuurders, het geldt net zo goed voor bestuurders naar managers. Ondanks het feit dat werken aan een relatie tijd en dus geld kost is het en stuk goedkoper dan al die afkoopsommen, dubbele salarissen, dure interimmers en de kosten van het zoeken naar een nieuwe manager