De stok en de hond

Meningsverschillen, belangentegenstellingen, conflicten. Ze worden nogal eens op de verkeerde manier of het verkeerde niveau uitgevochten.

Coachend leidinggeven is ook streng
Van de week had ik een gesprek met een leidinggevende. Het ging over afspreken en aanspreken. Hoe je daarmee duidelijkheid creëert en sturing geeft. Zoals wel vaker kwam de vraag op tafel hoe dat sturende van afspreken en aanspreken nu past binnen coachend leidinggeven.
Er is een belangrijk verschil tussen coachen enerzijds en coachend leidinggeven anderzijds. Coachen gaat uit van de context van degene die gecoacht wordt. Die bepaalt zijn eigen ruimte, doelen, kaders. Bij coachend leidinggeven is dat anders. Hier bepaalt de organisatie de context. De organisatie heeft een visie, bepaalt doelstellingen en geeft kaders. Daarbinnen ontstaat de ruimte voor zelfsturing. In het afspreken en aanspreken kan coachend leidinggeven dan ook behoorlijk streng zijn.

Spelletjes spelen
In het gesprek kwam een case ter sprake waarin afspraken niet goed werden nagekomen. Het betrof een externe relatie van mijn gesprekspartner, die een vervelend spelletje leek te spelen. De sfeer van hun gesprekken was onprettig, bijna vijandig. Op een mondelinge afspraak werd teruggekomen, en er werd zo te horen nogal wat gemanipuleerd.
Mijn gesprekspartner ging er naar mijn mening heel goed mee om, door gewoon aan te geven: dit is ons voorstel en het is aan u om te kiezen of u dit wilt accepteren of niet. Daarmee werd de verantwoordelijkheid keurig gelaten waar hij hoorde. Het leidde in ons gesprek tot twee invalshoeken.

Niveaus van communicatie
De ene heeft te maken met niveaus van communicatie. Het onderwerp van de gesprekken was een zakelijke kwestie, maar het was ook duidelijk dat emoties eigenlijk de boventoon waren. Raymond Brendan Cadwell beschrijft in zijn model vier niveaus van communicatie. Twee daarvan hebben betrekking op de kwestie: inhoud en procedure. De andere twee niveaus hebben betrekking op de persoon: interactie en gevoelens. Het knelpunt zat hier bij de laatste twee. Het ging niet om de afspraak, het ging om het lucht kunnen geven aan gevoelens. En die kwamen er op een nare manier uit. De leidinggevende waar ik mee sprak heeft het, zoals gezegd, uitstekend aangepakt. Niet ingaan op de persoonlijke kant werkte hier goed omdat het om een eenmalig contact ging. Als het een voortdurende relatie betrof, omdat het bijvoorbeeld een medewerker zou zijn, ligt het anders. Dan kan het uitermate nuttig zijn om juist wel op de persoonskant in te gaan. Gevoelens, zeker negatieve, die niet kenbaar en bespreekbaar worden gemaakt zijn dan net een veenbrand: ondergronds brand het verder om op de meest onverwachte plaatsen en momenten weer aan de oppervlakte te komen. Dan worden er steeds weer stokken gezocht om de hond te kunnen slaan.

Intensiteit van communicatie
De andere invalshoek heeft te maken met intensiteit van communicatie. De minst intensieve vorm van communiceren laat zich betitelen als rituelen. U kent dat wel: aan iemand die voor je neus staat vragen of hij het heeft kunnen vinden. Geen bijster intelligente vraag, maar zeer effectieve smeerolie in het communicatieproces. De meest intensieve vorm is wat Eric Berne, een van de grondleggers van de transactionele analyse, het psychologisch spel noemt. Hij heeft er ooit tweehonderd zeer gedetailleerd beschreven. De kern van het spel is dat de ander zich ten koste van alles ongelukkig moet gaan voelen, ook als dat voor de “speler” zo is. Het werkt volgens het mechanisme van onverwachte wisseling in de dramadriehoek, waarbij bijvoorbeeld de “speler”in de rol van slachtoffer iemand verleidt om in de rol van de redder te gaan zitten om vervolgens onverwacht aanklager te worden. Voorbeeld: iemand vraagt om hulp, wordt uitvoerig geholpen maar iedere hulp wordt stelselmatig afgekeurd, gevolgd door de beschuldiging “aan jou heb ik ook al niks”. Niet bepaald een geschikte manier om vrienden te maken en te houden.