Belemmerende overtuigingen

Als bepaald gedrag van onszelf ons in de weg zit, dan zeggen we wel eens dat het de aard van het beestje is. Die eigenzinnigheid, die koppigheid, die slordigheid is verankerd in onze genen. Maar is dat wel zo? Hoe komt het dat er situaties zijn waarin je ineens wel kunt luisteren. Of, waarin je ineens heel gestructureerd bent?

Afspraak
Die ochtend had ik een afspraak met een vestigingsmanager. Toen ik de zaak binnenkwam bleek hij in gesprek met een klant. Het viel me op hoe goed hij naar de klant luisterde en oog had voor wat belangrijk was voor die klant. Het was duidelijk dat de klant zich begrepen voelde omdat de vestigingsmanager op een heel natuurlijke manier aansloot bij datgene wat belangrijk was voor de klant. Ik was verbaasd. Dit was heel ander gedrag dan het gedrag waar zijn baas, een lid van het managementteam, mij over gesproken had. In het gesprek dat ik met het MT had was er ook over de vestigingsmanager gesproken. E er was bij mij een beeld ontstaan van een eigenzinnige man, die vaak erg direct en op een wat onbehouwen manier zei wat hij ergens van vond. Ik herkende dat beeld niet, nu ik zag hoe hij met deze klant omging. Toen hij klaar was met de klant had hij tijd voor mij. Hij vroeg of ik koffie wilde en hij nodigde me uit om te gaan zitten.

Medewerkersbetrokkenheid
Ons gespreksonderwerp was het medewerkersbetrokkenheidonderzoek dat bij het bedrijf was uitgevoerd. En nu ging het met name over de vraag hoe hij ermee bezig was op zijn vestiging, maar ook over de vraag hoe hij in het team van vestigingsmanagers ging bijdragen aan het verhogen van de medewerkersbetrokkenheid. Nou, daar had ie nog niet zo over nagedacht. Hij was niet zo positief over zijn participatie in het overleg van vestigingsmanagers. Hij had het idee dat zijn bijdragen daar niet zo op prijs gesteld werden. Ja, hij was veel te direct en daar konden met name de mensen hoger in de organisatie slecht tegen. Maar ja, zo zat hij nou eenmaal in elkaar. Hij kon niet anders. En hij schetste een beeld van zichzelf dat overeenkwam met het beeld dat ik gekregen had van zijn baas. Hij was eigenzinnig, onbehouwen en veel te direct. Op mijn vraag hoe hij erbij kwam dat hij de toevoeging ”veel te” gebruikte, zei hij dat dat was hoe anderen over hem dachten. Terwijl we zo aan het praten waren kwam er weer een klant de zaak binnen. Ditmaal een mevrouw met een klein jongetje. Hij excuseerde zich en stapte op de mevrouw af om te vragen waarmee hij haar kon helpen. Ik zag weer die vriendelijke man van eerder die ochtend. Hij besteedde ook aandacht aan het jongetje en had daar snel contact mee. Toen hij weer aanschoof voor het vervolg van ons gesprek zei ik hem dat ik hem helemaal niet eigenzinnig, onbehouwen en direct vond. Integendeel, ik nam veel empathie en communicatieve vaardigheden waar. Hij keek me verbaasd aan. Ja, dat was eigenlijk wel zo. Met klanten had hij nooit een probleem. Maar met hoger management ging het gemakkelijk fout. Samen met hem kwam ik tot de conclusie dat het gedrag waarover zijn baas klaagde niet in z’n genen verankerd was. Hij kon heel goed ander gedrag vertonen, daar was ik die ochtend al twee keer getuige van geweest. Het was kennelijk de context, die bepaalde welk gedrag hij ging vertonen.

Context
In de New York Times van 9 januari dit jaar staat een artikel van Alina Tugend, waarin ze  professor Wood van de universiteit van Zuid Californië aan het woord laat. Het artikel gaat over de vraag wat je moet doen om ervoor te zorgen dat je goede voornemens echt gerealiseerd worden. In het artikel gaat het vooral over de mythen die ervoor zorgen dat we er niks van terecht brengen. De eerste mythe is dat het ons aan wilskracht ontbreekt. Volgens Wood gaat het helemaal niet om gebrek aan wilskracht. Gedrag is volgens Wood een product van de omgeving. Het gaat om in de situatie komen waar het ongewenste gedrag wordt opgeroepen. Probeer die situatie te vermijden. Of herken wat in die situatie het ongewenste gedrag bij je oproept en zoek naar mogelijkheden om anders met die prikkels om te gaan. Daar gaat het bij de vestigingsmanager ook om. Het ongewenste gedrag wordt alleen opgeroepen in een bepaalde situatie. Het is belangrijk dat hij zich daar bewust van wordt. Dat hij weet dat hij heel goed gewenst gedrag kan laten zien. Dat het gedrag waarover zijn baas ontevreden is niet is vastgelegd in zijn genen. Het is belangrijk dat hij onderzoekt hoe hij ander gedrag kan vertonen. Wood zegt dat veel van ons gedrag in routine is verankerd. Het waren routines, die in een eerdere situatie bijzonder effectief waren. Maar er komen momenten dat die routines niet meer werken. Een nieuwe situatie vraagt om nieuwe gewoonten, nieuwe routines. Dat is waar zowel de vestigingsmanager als zijn baas mee te maken hebben.

Niet specifiek genoeg
Op 22 januari schrijft Barbara Nixon in een artikel, dat we vaak onze doelen niet realiseren omdat we niet specifiek genoeg zijn in het omschrijven ervan. In het geval van de vestigingsmanager en diens baas ik dat ook het geval. Er is niemand die serieus heeft nagedacht over die doelen, laat staan dat de vestigingsmanager er samen met zijn baas over gesproken heeft. Daar ligt de basis voor verandering, in een gesprek en dan is er daarna nog tijd nodig. Volgens Barbara Nixon is voor gedragsverandering 30 dagen nodig. Professor Woods schrijft dat uit onderzoek blijkt dat er voor verandering van gedrag tussen de 18 en de 245 dagen nodig zijn. Geef dus niet te snel de moed op. Denk ook niet dat het toch niet gaat lukken omdat het al altijd zo geweest is. Bedenk hoe je de obstakels die je tegenkomt kunt vermijden.  En laat vervolgens je nieuwe gedrag tot routines uitgroeien.
Daar gaan de volgende gesprekken met de vestigingsmanager en diens baas over. En ik heb er vertrouwen in dat ze positieve resultaten zullen boeken.
Hoe zit dat bij jou? Wat zijn jouw belemmerende overtuigingen en hoe ga je die veranderen?