Zelfsturing beperkt falen van bestuurders

Vaak worden organisatieproblemen toegeschreven aan één persoon, een lastige medewerker of een slechte baas.Het lijkt dan een beetje op de arreslee van drs. P. We offeren iemand op om de organisatie te redden. In het geval van drs. P wordt dat een proces dat pas eindigt als alle leden geofferd zijn. Hoe stop je zo’n proces in een organisatie?

Afspraak
Een jaar of twaalf geleden werd ik gebeld door iemand die leiding gaf bij een uitgeverij. Het was een creatieve man en enkele van de uitgaven van het bedrijf waren het resultaat van die creativiteit. Hij belde mij omdat hij al lange tijd in de ziektewet liep en het moment nabij kwam dat hij het risico liep te worden afgekeurd. Dat wilde hij niet, hij was nog maar voor in de veertig en vond zichzelf veel te jong om naast het arbeidsproces terecht te komen. We maakten een afspraak en zo zaten we enige tijd later voor een eerste gesprek op mijn kantoortje. Hij vertelde me zijn hele geschiedenis. Zijn bevlogenheid waar het ging om de wielersport. De interviews die hij had gedaan met bekende wielrenners. De verhalen over heroïsche gebeurtenissen in wedstrijden. Je kon zijn betrokkenheid en zijn enthousiasme goed voelen. Dat was de wereld waar zijn hart lag. Maar toen hij ging vertellen over de organisatie waar hij werkte verdween de energie. Het bedrijf was nog niet zo lang geleden overgegaan naar een grote beursgenoteerde onderneming. . Er was nieuw management gekomen. Het nieuwe management was vooral geïnteresseerd in het in de hand houden van de kosten en als hij enthousiast met een nieuw idee op de proppen kwam werd dat zeer lauw ontvangen. Het voelde niet goed. Hij hield van zijn vak, maar hij was het minder leuk gaan vinden.

Schuld
Over de cijfers van de uitgaven waarvoor hij verantwoordelijk was werd zeer negatief gedaan. En ook als de oorzaak elders in het bedrijf lag kreeg hij de schuld als de resultaten achterbleven. Twee jaar geleden voelde hij zich, op weg van Amsterdam naar huis, niet goed in de auto. Hij was gestopt, had wat water gedronken, diep ademgehaald en was naar huis gereden. Kort daarop overkwam het hem weer. Hij werd bang dat er iets met zijn hart aan de hand was en was naar de dokter gegaan. Er werden onderzoeken gedaan maar er werd niets gevonden. De dokter had gezegd dat hij het maar wat rustiger aan moest doen en hij had zich ziek gemeld. Zo hadden de slechte momenten zich aaneen geregen. Hij kreeg problemen met zijn rug, kon niet meer goed autorijden. En in overleg met de bedrijfsarts deed hij oefeningen voor zijn rug. Zo was de tijd verstreken. En was hij op het punt gekomen dat de keuringen voor de WAO eraan kwamen.

Vragen
Zoals gebruikelijk in een coachgesprek begon ik hem vragen te stellen. Over wat hij voelde, wanneer hij het voelde, wat er gebeurd was, hoe hij gereageerd had en natuurlijk over wat hij wilde. Stap voor stap kwam hij tot de conclusie dat hij gewoon zijn oude werk weer wilde oppakken en dat de nieuwe baas hem dat onmogelijk maakte. De spanningen die dat bij hem opriep leken de oorzaak van zijn fysieke klachten. Gaandeweg kwam hij tot de conclusie dat er eigenlijk sprake was van een conflict tussen hem en zijn baas en dat dat conflict als het ware bij hem naar binnen geslagen was. We spraken met elkaar over hoe het zou zijn als dat conflict naar buiten kwam. Wat er zou gebeuren als hij de confrontatie met zijn baas aan zou gaan en hij kwam tot de conclusie dat hij dat wilde. Zo gezegd zo gedaan. Hij meldde zich beter en hij ging de confrontatie aan. We kwamen bij de kantonrechter terecht. Met opgeheven hoofd, vol zelfvertrouwen en een bedrag aan geld van de werkgever, kon hij weer gaan werken aan de dingen die hij belangrijk vond. Kort daarna werd hij senior consultant bij een groot adviesbureau.

Verantwoordelijkheid
Het stemde mij tevreden dat hij zijn kracht had terug gevonden. Maar ook dat de organisatie waarvoor hij werkte er niet in geslaagd was de kosten voor slecht management op de samenleving af te schuiven. Ze draaiden er zelf voor op. Ze waren er ook niet in geslaagd de problemen op te lossen door gebruik te maken van een zondebok. Er was geprobeerd barbertje te laten hangen en barbertje had zich aanvankelijk laten hangen. Dat was een sluipend proces geweest. Barbertje was zich slachtoffer gaan voelen in dat proces.
In een organisatie waar coachend leiding wordt gegeven kunnen zulke dingen niet gebeuren, daar worden mensen gestimuleerd en geprikkeld om hun sterke kanten te gebruiken en te ontwikkelen. Daar worden mensen niet voortdurend aangesproken op tekortschieten en falen. Je zult daar niet de cultuur aantreffen waarbij het altijd aan een ander ligt, waar niemand verantwoordelijk is en er met vingers wordt gewezen.
In de discussie rondom de NZA en Arthur Gotlieb wordt door sommigen de aandacht gevestigd op het feit dat Gotlieb wel een lastige ambtenaar moet zijn geweest. Aan de andere kant is de interimmer, die “Slachter” wordt genoemd een booswicht van de eerste orde. Een organisatieprobleem wordt hier teruggebracht tot de psyche van twee individuen. Die psyches werden gevoed door de organisatie waar ze werkten. Door de mensen om hen heen. Het probleem is niet opgelost als we hebben vastgesteld dat de interimmer een narcist is. Het probleem is pas opgelost als organisaties narcisten niet meer de kans geven hun negatieve kanten zo te laten zien. Het probleem is pas opgelost als medewerkers door leidinggevenden worden aangesproken op hun kracht en ze gestimuleerd worden zelf verantwoordelijkheid te nemen. Mensen kunnen dan het beste van zichzelf laten zien en dat is goed voor de organisatie.

Zelfsturing
Uit onderzoeken blijkt dat autoritair leiderschap in een organisatie gemakkelijk leidt tot elkaar de schuld geven en onethisch gedrag.
Zelf heb ik naar aanleiding van deze en andere gevallen eens een brief geschreven aan de minister. Dat leidde tot een ontmoeting met de voorzitter van de Raad voor de Arbeid in Den Haag. Deze herkende en erkende het door mij geschetste probleem. Alleen, zo zei hij, het was niet makkelijk daar vanuit de overheid iets aan te doen. De discussies over falend of zich slecht gedragend topmanagement leiden over het algemeen tot discussies over regels, protocollen en straffen. Het zijn allemaal achterhoedegevechten. Wat zou er gebeuren als we zelf verantwoordelijkheid namen? Als leidinggevende maar ook als medewerker. Zelfsturing en coachend leiderschap kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het voorkomen van dit soort situaties.