Amoebe-management

Korte beschrijving van het amoebe-management bij Kyocera

Twitteraar
Dankzij een twitteraar, die ik volg, kwam ik een artikel tegen in MIT Sloan Managementreview. Het artikel is geschreven door Ralph W. Adler and Toshiro Hiromoto op 18 september 2012.
Het artikel gaat over het amoebe-management bij Kyocera. Kyocera is een grote (70.000 medewerkers) beursgenoteerde onderneming, die in Nederland onder andere bekend is van haar printers en kopieerapparaten.
De manier waarop Kyocera is georganiseerd en wordt geleid kent veel elementen die overeenkomen met de managementstijl die Willem verhoeven beschrijft en uitdraagt in zijn boeken. De stijl die wij coachend leiderschap noemen.

Amoeba
De naam amoebe-management zegt veel over hoe Kyocera is georganiseerd. Het bedrijf is opgedeeld in kleine units, die maximaal 50 medewerkers tellen. Elke unit doet haar eigen bedrijfsvoering en is daarin gericht op haar eigen klanten. Daarop is de volle aandacht gericht. Ze heeft daarin haar eigen uitdagingen en bedreigingen en reageert daarop vanuit eigen sterktes en zwaktes. De mensen in die kleine businessunit kijken steeds zelf of ze op de goede weg zijn, sturen zelf bij, veranderen, vernieuwen en verbeteren. Het doel daarbij is steeds de klant zo goed mogelijk bedienen en daarbij de kosten in de gaten houden. De oprichter van Kyocera, de heer Inamori, was ervan overtuigd dat je het bedrijf zo het beste in kon richten. Omdat op die manier alle betrokken mensen met hun gezond verstand betrokken kunnen zijn bij de managementbeslissingen. Binnen Kyocera zijn er ongeveer 3000 van die amoebes, van die kleine zelfstandig opererende business units.

Communicatie!
Het missiestatement is “mogelijkheden bieden voor de materiële en intellectuele groei van de medewerkers en in een gezamenlijke inspanning werken aan de vooruitgang van de samenleving en de mensheid”. Dit missiestatement is elke dag opnieuw weer sturend. Elke morgen wordt gestart met een bijeenkomst waarbij alle medewerkers van een eenheid aanwezig zijn om met elkaar in het licht van die missie de dagelijkse activiteiten te bespreken. Er wordt gewerkt vanuit de hetzelfde ideaal en de gedachte dat iedereen verantwoordelijk is. In de dagelijkse bijeenkomsten staan de waarden van Kyocera, haar filosofie en feedback uit de markt centraal. Er zijn zo ook bijeenkomsten tussen de units waarin de afstemming gezocht wordt tussen de units. Die afstemming vindt ook plaats doordat units elkaar als klant en leverancier beschouwen. Units zijn vrij een andere leverancier te zoeken als de kwaliteit of de prijs van het geleverde niet in orde zijn. Dat is echter zelden aan de orde omdat er steeds onmiddellijk wordt teruggekoppeld en direct wordt gereageerd. Als een klant niet tevreden is dan is de leverende unit de volgende dag aan het zoeken hoe het product verbeterd kan worden. Financiële transacties tussen de units zijn online voor iedereen zichtbaar zodat een directe reactie mogelijk is. Ook is steeds helder hoe de actuele prestatie zich verhoudt tot de overeengekomen prestaties. Iedere medewerker is ook aandeelhouder, de resultaten zijn dus ook voor ieder persoonlijk van belang.
Als individuen of units hun targets hebben gehaald gaan ze vaak andere units helpen om ook hun targets te behalen

Sterk leiderschap
Sterk leiderschap en effectieve implementatie zijn essentieel voor Kyocera. Het zijn de managers die ervoor zorgen dat er afspraken gemaakt worden, dat de filosofie, de waarden en de missie centraal blijven staan. De managers zijn daarin transparant, open en eerlijk, ze beschouwen de medewerkers als partners. Er is sprake van evenwaardigheid tussen managers en medewerkers. Managers worden door Kyocera intensief getraind in de filosofie en in de vaardigheden die zij nodig hebben om daar steeds op een effectieve manier over in gesprek te zijn met medewerkers. Managers beheersen de kunst van het vragen stellen, kunnen afspraken maken, kunnen aanspreken en kunnen op een begrijpelijke manier de aandacht gericht houden op de filosofie van de onderneming. Medewerkers worden geselecteerd op bescheidenheid en ijver. Dat is met name in de VS van belang omdat daar de Japanse geneigdheid om de groep centraal te stellen minder sterk in de opvoeding verankerd is.
Volgens de schrijvers van het artikel is de Kyocera of amoebe-benadering bij uitstek geschikt om succesvol te zijn in een dynamische en complexe omgeving.
Het is de moeite waard om eens te onderzoeken in hoeverre deze stijl jouw organisatie verder kan brengen