Langer doorwerken

Coachend leiderschap geeft mensen de ruimte hun competenties en talenten zo goed mogelijk te gebruiken en te ontwikkelen, dat is een goede voorwaarde voor langer doorwerken.

Het is zover, de pensioengerechtigde leeftijd wordt stap voor stap verhoogd naar 67 jaar. Mensen moeten langer doorwerken. Er wordt vaak en veel gesproken over oudere werknemers. Het zijn vooral de beperkingen die dan aan bod komen. Als we het hebben over leeftijdsbewust personeelsbeleid dan gaat het over de vraag hoe ouderen gespaard kunnen worden als het gaat om werkdruk. Hoe moet dat nu ouderen langer moeten doorwerken?
Mijn opa, die aannemer was in Hilversum, werkte door tot z’n tachtigste. Ik kan mij nog goed herinneren dat ik met hem mee mocht als hij ergens een klus ging doen. Hij duwde dan een handkar, met van die grote houten wielen, voorzien van een ijzeren band, door de straten van Hilversum. Nu ik dit schrijf hoor ik weer het knersende geluid van de ijzeren band over de klinkers van de straat. Op de kar lag een kozijn of een deur, mijn opa floot een deuntje en ik liep naast hem of zat op de kar. Voor mij was dit beeld een belangrijke reden om op mijn vijftigste jaar te besluiten verder te gaan als zelfstandige.  Ik zag toen aankomen dat blijven bij het grote bedrijf, waar ik toen werkte, ging betekenen dat mijn rol binnen vijf jaar uitgespeeld zou zijn. Wellicht zou er toen nog een regeling geweest zijn maar toch het vooruitzicht benauwde mij. Dat idee dat mijn rol uitgespeeld zou zijn had veel te maken met een steeds sterker wordend beeld van déjà vu en een gevoel van onmacht. Ik maakte lange dagen, had een goed inkomen en prachtige secundaire arbeidsvoorwaarden maar ik was volstrekt niet productief. Wat ik deed zag ik als water naar de zee dragen en het leggen van een dam om het water vast te houden leek bij voortduring onmogelijk. Ik miste de macht of het gezag of de inventiviteit om aan de top van de organisatie iets te veranderen. Het werd echt helder voor me toen een nog weer hogere baas me verweet dat ik niet meer enthousiasme aan de dag legde bij de invoering van het nieuwe beoordelingssysteem. De formulieren zagen er goed uit, er was voorzien in een training voor de managers en we zouden de zaak nu goed op orde krijgen. Ik geloofde er echter niet meer in. Dit was de derde keer in mijn loopbaan dat ik het systeem ging invoeren waardoor alles anders werd. Ik was er inmiddels achter dat het probleem niet in het formulier of het systeem zat maar bij het ontbreken van moed bij de leidinggevenden om nu eens echt beoordelingsgesprekken te gaan voeren. Dat was in 1978 zo dat was in 1988 zo en in 1998 bleek het nog steeds zo te zijn. We pakten echter alles aan behalve de moed van de manager. Dat naar voren brengen werd minder op prijs gesteld. Ik werd een spelbreker en ik kon het niet meer opbrengen om toneel te spelen. Het is nu jaren later, ik verdien minder maar ik werk nog net zo hard als toen ik 25 jaar was en met minstens even veel plezier. Dat komt omdat ik mijn talenten weer kan en mag gebruiken omdat ik zelf richting kan geven aan de inrichting van mijn werk en dat kan doen op basis van een visie en doelen, die ik met mijn klanten en of partners overeenkom. Voor mijn opa was dat ook zo en daarom koste het hem geen moeite door te werken tot boven de 80 jaar en ik ben ervan overtuigd dat het geldt voor veel werknemers van boven de 50. Ja, en u raadt het al, je schept daartoe de omstandigheden door in je bedrijf coachend leiding te geven. Dan werk je vanuit een gedeelde visie en op basis van afspraken en haal je het beste uit mensen om daar effectief vorm aan te geven. Niet een personeelsbewust personeelsbeleid maar een coachende leiderschapsstijl bieden je de mogelijkheid om de mensen in je bedrijf door te laten werken misschien wel met meer plezier dan wanneer ze achter de geraniums zitten.