Medewerkers serieus nemen

De basis voor een goede relatie met je medewerkers is hen serieus nemen, ook als je met hen van mening verschilt.

Het hebben van een baas kan heel verschillend zijn. Als ik terugkijk op mijn eigen loopbaan dan realiseer ik mij dat er heel verschillende ervaringen mee heb. Er zijn bazen waar ik met dankbaarheid aan terugdenk, ik kreeg iets van ze. Er zijn bazen waar ik met plezier aan terugdenk, ik zag de humor van wat ze deden. Er zijn bazen waarvan ik denk ze: waren aardig en er zijn ook bazen die ik mij niet meer voor de geest kan halen.
Als je er de discussies en blogs op internet op naspeurt, lees je vooral over bazen die niet deugen. In een hele lange discussie, waarin mensen gevraagd werd zich hun goede managers te herinneren zeiden de meeste mensen zich er maar één of twee in hun hele carrière te kunnen bedenken. Een somber beeld.

Gelukkig is mijn beeld niet zo somber maar het is de moeite waard te onderzoeken hoe mensen wat positiever over hun leidinggevende kunnen gaan denken. Wat kan je daar als leidinggevende aan doen?
Ook in bij de bedrijven waar ik kom en in de trainingen die ik geef kom ik regelmatig mensen tegen, die niet gelukkig zijn met de persoon van wie ze leiding krijgen. Het spreekt vanzelf dat er in zo’n situatie veel energieverlies op treedt en dat mensen minder geïnspireerd met de uitvoering van hun werk bezig zijn.

Als ik terugkijk op mijn eigen loopbaan dan is één ding voor mij altijd verschrikkelijk belangrijk geweest en dat is erkenning en dan vooral erkenning in wie ik ben en wat ik wil. Als die erkenning er niet was dan ging ik vaak zonder dat ik het wist aan de slag om die erkenning te krijgen, als het moest ook met recalcitrant gedrag. Zodra de erkenning er was verdween mijn recalcitrantie als sneeuw voor de zon. Zelfs als ik er dan mijn best voor deed lukte het niet langer om recalcitrant te zijn.
Mijn manager hoefde me daarbij geen gelijk te geven. Het was voldoende dat hij of zij mij serieus nam en serieus nemen betekende ook een scherpe inhoudelijke discussie met mij aangaan en dan tenslotte met erkenning van mijn standpunt tot een afwijkend besluit komen. Dat overkwam mij bijvoorbeeld in 1992 toen ik voor het eerst met targets en targetafspraken werd geconfronteerd. Ik was er heel boos om, ik vond het flauwekul, ik voelde me als kind behandeld omdat mijn baas ging bepalen wat ik belangrijk moest vinden. Dat wist ik zelf wel. Mijn boosheid verdween echter toen bleek dat mijn baas samen met mij op zoek ging naar de targets die voor mij belangrijk konden zijn in het licht van wat we als bedrijf moesten bereiken. En het was een echt gesprek. Ook mijn argumenten waren in die discussie belangrijk. Er kwamen geen suggesties, ik werd niet omgepraat, maar samen stelden we vast wat belangrijk was en ook de hoogte van de targets stelden we wikkend en wegend vast. Het betekende dat ik diezelfde dag nog startte met de aanpak van het ziekteverzuim en het in één jaar, overeenkomstig het door mij zelf afgesproken target, met 5 % reduceerde.

Natuurlijk is het ook belangrijk om als leidinggevende een visie te hebben, structuur te kunnen aanbrengen, vakkennis te hebben. Maar het begint met je medewerker serieus nemen. Serieus nemen is ook van menig kunnen verschillen, de mening van de ander erkennen en dan afspraken maken over hoe,  ondanks dat verschil van mening, de samenwerking tot stand komt.

Waaruit blijkt voor jou dat jij je medewerkers serieus neemt?