Wat zie je echt in organisaties?

Uit allerlei onderzoek blijkt het belang van aandacht voor medewerkers als belangrijk fundament onder resultaten. Toch kom je het volgens Gallup maar weinig tegen in organisaties. Het heeft er de schijn van dat prestatiebeloning niet erg helpend is. Hoe beïnvloedt dat het gedrag van managers en wat kan je daar als medewerker tegen doen?

Coachen en resultaat
Mijn blog van gisteren ging over het belang van goed ontwikkelde coachvaardigheden bij managers, goed luisteren, veel vragen, niet dwingen en opleggen. Dat wordt ook bevestigd vanuit de harde zakelijke hoek. Ook uit onderzoek van McKinsey blijkt dat het ontwikkelen van de zachte krachten in een organisaties, het ontwikkelen van teams en het leidinggeven aan verandering het verschil maken als je resultaten wilt bereiken.

De wens is de vader
De wereld van luisterende managers, die aandacht hebben voor hun medewerkers en hen coachen in hun ontwikkeling, willen velen van ons denk ik graag  zien. Maar de wens is de vader van de gedachte. De werkelijkheid is anders. Managers sturen op andere parameters. Organisaties sturen op outsourcen, op herstructureren, op de flexibele schil groter maken en bottom line op aandeelhouders waarde (de “oude” Michael Porter). Of dat echt aandeelhouderswaarde oplevert is maar de vraag, maar in elk geval denken veel mensen dat. Professor Freek Vermeulen van de London Business School laat met grote regelmaat in zijn artikelen zien hoe vaak het topmanagement er naast zit.

Belemmeringen
In zijn artikel in de New Yorker legt Atul Gawande uit wat de belemmeringen zijn om coachen in de onderwijswereld en in de medische wereld in te voeren. Mensen zijn bang dat anderen zien dat ze niet goed genoeg zijn, schrijft hij, en dat dat dan slechte gevolgen zal hebben voor hun carrière en voor de ontwikkeling van hun status en de beloningen die daar bij horen. Dan Cable en de hiervoor al genoemde Freek Vermeulen tonen dat aan in een artikel in de HBR van 23 februari 2016. Prestatiebeloning werkt alleen als het om routine werk gaat, schrijven ze. Aan de top van een bedrijf en bij managers, van wie creativiteit en strategisch inzicht wordt gevraagd sla je met prestatiebeloning de plank volledig mis.

Het gedrag van managers
Het leidt tot misleiding, oneerlijkheid en de boel voor de gek houden. Het leidt niet tot betere resultaten en misschien is het wel één van de oorzaken van het feit dat surveys van Gallup steeds zo’n negatief beeld laten zien van hoe medewerkers over hun managers denken.
Glenn Llopis schrijft er in de Forbes van 16 december 2013 over. Zijn artikel gaat over managers, die hun medewerkers niet als mensen maar als middelen zien. Volgens LIopis laten deze mensen het volgende gedrag zien.

1. Ze gebruiken hun hiërarchische positie om iets voor elkaar te krijgen. Ze zetten de macht van hun positie in en laten zich leiden door een behoefte om een graantje mee te pikken.
2. Ze hebben overal verstand van, zij willen met de eer strijken en prijken met een andermans veren. Ze doen net of ze alles zelf bedacht hebben en willen er ook de credits voor.
3. Ze tonen geen waardering voor hun medewerkers. Ze gebruiken medewerkers voor het uitvoeren van hun plannen.
4. Ze geven jaloezie de ruimte. Ze zijn bang dat hun medewerkers boven hen uitgroeien en met de “buit” aan de haal gaan.
5. Ze vinden een excellente uitvoering van hun medewerkers normaal en tonen er geen waardering voor.
6. Ze kennen hun medewerkers niet echt.

Wat kun je doen als medewerker
Het is niet fijn om voor zo’n manager te werken, of om er één als collega te hebben, of te werken in een team wat bestaat uit mensen die dit gedrag vertonen. Zo’n team is in het geheel niet effectief en moet  rommelen om resultaten te laten zien. Dit  zijn de managers die je kunt missen als kiespijn, de managers die goed resultaat in de weg staan. Coachen wordt in zo’n omgeving ingezet om van lastige mensen af te komen en zeker niet gebruikt om mensen te stimuleren in hun ontwikkeling. Je hoeft echter niet bij de pakken neer te zitten in zo’n situatie.

Ronald E.Riggio heeft een aantal tips, die je in kunt zetten.

1. In de eerste plaats wacht niet af. Zorg ervoor dat je proactief bent, presenteer jezelf met zelfvertrouwen en laat je baas zien dat je je niet geïntimideerd voelt. Hoe eerder je daarmee begint hoe beter het is. Voorkom dat je pas gaat knokken als je in de hoek ligt.
2. Zorg dat je voorbereid bent. Schrijf je reacties op een kaartje of een papiertje. En zorg dat je die kaartjes voor allerlei situaties paraat hebt.
3. Stel je altijd professioneel op, gebruik de koninklijke weg, gebruik de goede procedures. Spreek aan volgens de daarvoor passende regels. Onthoudt je van oordelen. Verspreid geen geruchten. Met je collega’s vaststellen dat je baas niet deugt zorgt niet voor verandering.
4. Houd vol en wees daar consequent in. Bereid je voor op een lang proces. Geef niet op en benoem het slechte gedrag van je baas zonder er een oordeel over de persoon in te leggen.

Het is belangrijk om iets aan de situatie te doen. De managers boven je baas, die misschien ook vooral met hun bonus bezig zijn, nemen dit gedrag niet waar. Bij zijn baas laat hij ander gedrag zien. Dat is waar Atul Gawanda over schrijft. En zo kan een angstcultuur ontstaan en zich langdurig ergens vestigen. Alle beetjes helpen.