Samenwerken zit in de genen

Kropotkin, de bekende Rusische anarchist, verloor zijn vertrouwen in sterke leiders toen hij op reis in Siberië zag dat mensen ook zonder sterke leiders kans zien om ter overleven. Rutger Bregman noemt dat in De Correspondent “het gevaarlijkste idee ooit”. Het is een idee dat de fundamenten van de manier waarop wij organisaties en de samenleving ingericht hebben aantast. Het haalt de basis weg onder alle piramides met managers, die we hebben ingericht. Maar hoe moet je dan werken, als mensen samenwerken in de genen hebben?

Kropotkin
In de correspondent van deze morgen staat een prikkelend artikel over de Russische anarchist Kropotkin. Het artikel is van de hand van Rutger Bregman en de titel is “Zet je schrap voor het gevaarlijkste idee ooit. “De meeste mensen deugen”, Bregman schrijft dat Kropotkin geloofde in de kracht van het individu maar dat hij er ook van overtuigd was dat we als mensen niet zonder elkaar kunnen. Dat is een conclusie, die veel  lijkt op de conclusie van de op dit moment zeer populaire hoogleraar Brené Brown, die in haar werk stelt “we are hardwired for connection”. En, zegt ze we, zijn ook “hard wired for struggle”. Beiden komen tot de conclusie dat we elkaar nodig hebben en dat we ons in moeten spannen om te zorgen dat het werkt. Het gaat niet vanzelf. Bregman vertelt over Kropotkins reis naar het oosten van Siberië waar hij zag dat zelfs dieren samenwerken om te kunnen overleven. Daar zag hij ook dorpjes, die zichzelf bestuurden zonder dat de Tsaar in het verre Moskou er ook maar enige invloed op had. Hij had gezocht in Siberië naar bewijzen voor de theorie van Darwin. Bewijzen voor de idee dat alleen zij overleven, die het beste voor zichzelf kunnen zorgen. Maar hij was alleen maar bewijzen tegengekomen dat samenwerken de sleutel tot overleven was. Wat Kropotkin zag in het oosten van Siberië, zagen de Nederlanders op verschillende plaatsen in Indonesië.

Chaos
De Nederlanders zager er niets positiefs in. Ze zagen het als chaotisch, opstandig en lastig. In mijn blog van 22 december 2014 heb ik daar al iets over geschreven ter gelegenheid van het overlijden van  de Indonesische onderzoeker, schrijver en historicus Sitor Situmorang. De Nederlanders zagen het ontbreken van centraal gezag als een teken van onderontwikkeling en hebben met harde hand dat centrale gezag met alles wat erbij hoorde ingevoerd. Niks geen zelfsturing, dat is maar lastig, daar kon het Nederlands gezag niet mee omgaan. Dat hebben ze trouwens ook aan den lijve ondervonden tijdens de Atjeh oorlog, die wel 30 jaar duurde en zo lang kon duren omdat de mensen van Atjeh net zo zelfsturend waren als de Batak mensen, hun zuiderburen. In bijzondere gevallen was er bij de Batak mensen sprake van centraal gezag, dat werd georganiseerd bij sterke dreiging van buitenaf. Als er oorlog gevoerd moest worden, dan werd er een leider aangesteld. Die leider trok zich terug als de oorlog voorbij was. Om de zaken met elkaar te regelen hadden de Batak mensen geen leider nodig. Er hoefden geen knopen doorgehakt, er hoefde niet met de vuist op tafel geslagen, het was genoeg om er met elkaar over te praten en daarbij gebruik te maken van de oude regels, die men van de voorouders had gehad: de adat.
In onze moderne wereld komen deze oude tradities terug in ideeën over zelfsturende teams, in ideeën over co-creatie in ideeën over scrum. En zelfs als lean wordt ingezet zoals het bedoeld is, dan lijkt het op wat Kropotkin zag in Siberië en wat Situmorang beschrijft over de oude Batak samenleving.
Het is in dit perspectief de moeite waard om nog eens te kijken naar de ondergang van Nokia of de ondergang van Kodak. Het ontbrak bij die bedrijven niet aan krachtige centrale sturing, er was een goed uitgewerkte strategie, er waren strakke projectplannen en er waren professionele, goed opgeleide managers. Maar naar de mensen in de uitvoering werd niet geluisterd. Of, zoals professor strategie van Insead Qui Huy zegt, de collectieve emotie wordt over het hoofd gezien. En die collectieve emotie is erg belangrijk als je iets wilt bereiken. In zijn boek Afspreken en aanspreken schrijft collega Willem Verhoeven hoe je dingen van mensen gedaan kunt krijgen. Je kunt mensen dwingen door te dreigen met geweld, je kunt medewerking kopen, je kunt ze plat praten tot ze niets meer terug zeggen of je kunt ervoor zorgen dat ze zelf overtuigd raken van het nut van iets. Dat doe je door die collectieve emotie te beïnvloeden.
Verschillende onderzoekers schrijven wat daarbij belangrijk is. Het begint met visie, of als je dat een rotbegrip vindt, weten waar je naar toe gaat, weten wat je wilt bereiken. Het is belangrijk om daarover overeenstemming te hebben met een groep mensen. Visie leg je niet op maar je deelt haar samen. Daarnaast is het belangrijk om te weten hoe het nu is en wat er in de omgeving gebeurt. Je moet over goed betrouwbare data beschikken. Oordelen, veronderstellingen en meningen zijn geen betrouwbare data. Toets ze om betrouwbaarheid te krijgen. Zorg voor feedback en zorg voor een klimaat waarin mensen ook elkaar feedback durven geven en oefen je in het goed feedback geven. Verhul niet, maar zorg er ook voor dat het niet kwetsend is.
En zorg voor een goede moraal. Dat betekent ook een hoge morele standaard, zorg voor gedeelde waarden, drijfveren en motieven. Ook daarvoor is het gesprek belangrijk. Je kunt al die zaken niet opleggen en het helpt niet als je ze vastlegt in een contract, een code of een protocol. Dat kan wel het sluitstuk zijn maar je ontkomt niet aan het gesprek, aan de gesprekken. Leiding geven is dan ervoor zorgen dat mensen met elkaar in gesprek gaan, dat ze naar elkaar luisteren, dat zaken helder op tafel komen en dat er afspraken worden gemaakt. Volgens Tomas Chamorro-Premuzic kun je dan zelfs met een team van B-spelers tot topprestaties komen.
Bregman roept ons in zijn artikel op om opnieuw kennis te nemen van de ideeën  van Kropotkin, ik sluit me daarbij aan.