Geld weggooien door managers

In een artikel in de Correspondent van 20 augustus 2015, schrijft Rutger Bregman over de ongebreidelde groei van het aantal managers in Nederland. In zijn artikel haalt hij ook een onderzoek van de TU Delft aan waaruit blijkt dat er een negatieve correlatie bestaat tussen het aantal managers en de resultaten van een organisatie. In hun boek Getting things done analyseren Ram Charan en Larry Bossidy hoe het komt dat organisaties weinig voor elkaar krijgen dat komt niet door een gebrek aan managers maar dat komt omdat managers zich niet met de goede dingen bezig houden. Charam en Bossidy zetten uiteen wat je wel moet doen.Onze trainingen zijn op hun ideeën gebaseerd

Meer managers
In de Correspondent van gisteren 20 augustus 2015,staat een artikel van Rutger Bregman met als titel  “Waarom er meer managers zijn dan ooit”. Bregman constateert dat de werkelijkheid op dit terrein sterk verschilt van wat er tijdens seminars, conferenties  en congressen over dit onderwerp gezegd wordt. Daar wordt de laatste jaren juist betoogt dat het einde van het managers tijdperk is aangebroken. We kunnen het wel zonder is de gedachte en in een reclame campagne van de Triodobank is het thema Bazen zijn uit. Bregman vraagt zich in zijn artikel af hoe dat nou kan hoe ondanks alle ideeén over zelfsturing, cocreatie en een netwerksamenleving het aantal managers alleen maar toeneemt.
Bregman noemt voor de sterke toename van het aantal managers 4 redenen

Oorzaken

• De eerste is flexibilisering en outsourcing. Het werken met oproepkrachten, uitzendkrachten en korte contracten. Hierdoor hangen veel organisaties als los zand  aan elkaar. Mensen kennen elkaar minder goed en begrijpen elkaar dus ook minder goed en paradoxaal genoeg kunnen weknemers met een flexibele arbeidsrelatie hun werk minder goed zelf inregelen dan mensen met een vaste arbeidsrelatie. Dat flexibilisering en outsourcing deze consequenties hebben is overigens niet zo vreemd want bij het besluit om met meer flexibele krachten te werken of om meer werk elders onder te brengen hebben vaak vooral kosten overwegingen  een rol gespeeld. Over de andere aspecten is minder of helemaal niet nagedacht.
• De tweede reden die Bregman noemt is de obsessie met marktwerking, die vaak leeft aan de top van een organisatie en soms ook in de politiek. Marktwerking blijkt een enorme hoeveelheid bureaucratie te doen ontstaan. Die veelal nodig is om te kunnen controleren of er wel echt en sprake is van marktwerking.
• De derde oorzaak is technologie. De technologie heeft onder meer via Big Data nieuwe perspectieven geopend voor rendement denken. En wordt daarmee ook een bron voor veel bureaucratie.
• En de vierde en laatste reden, die Bregman noemt is de kenniseconomie. Die r vooral toe leidt dat veel mensen zich zijn gaan verdiepen in hoe anderen hun werk moeten doen.

Deze vier oorzaken leiden tot een sterke toename van het aantal managers.

Mary Parker follet
En dat, schrijft Bregman, terwijl  in 1925 Mary Parker Folett al schreef dat het het beste is als mensen zichzelf managen, de vraag is schrijft zij, niet hoe we mensen kunnen controleren maar hoe we samen controle kunnen krijgen over de situatie. En dat laatste is verder weg dan ooit.
In het boek Getting Things Done schreef de bekende management goeroe Ram Charan samen met Larry Bossidy. Hoe je als manager zaken voor elkaar krijgt in een organisatie.De reden om dat boek te schrijven is dat managers zo ongelooflijk weinig aandacht hebben voor uitvoering en de competenties die nodig zijn om dat goed te doen vaak in het geheel niet beheersen. Men beperkt zich tot aandacht voor cijfers en voor ideeën en ideeën zijn hallucinaties als je geen kijk hebt op de uitvoering ervan, volgens deze schrijvers.

Buwstenen
In het werk van Charan en Bossidy staan mensen en vooral de relaties die je met ze ontwikkeld,centraal. Zonder mensen ben je nergens als het om uitvoering gaat.. Volgens Charan en Bossidyzijn de bouwstenen voor een goede uitvoeringscultuur de volgende:

• Ken je mensen en je business (Dat is dus lastig met flexibele contracten)
• Houdt je bij de werkelijkheid
• Zorg voor heldere doelen en prioriteiten
• Volg op, houdt een vinger aan de pols ( Dat doe je door in gesprek te zijn met mensen)
• Beloon de aanpakkers
• Zorg dat je mensen hun kwaliteiten kunnen ontwikkelen (Coachend leiding geven)
• Ken jezelf
  Laat van buiten zien hoe je van binnen bent
  Neem verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag zo straal je zelfvertrouwen uit
  Ga altijd en overal de dialoog aan en accepteer afwijkende meningen.

Als je serieus en contentieus met die bouwstenen aan de slag gaat zal je zien dat het goed gaat met je organisaties.
Het werk van Charam en Bossidy sluit mooi aan op wat mevrouw Follet schreef in 1925 en ook op wat mevrouw Teresa Amabile schrijft in haar boek The Progress Principle (2011).
Onze trainingen bekwaam leidinggeven en excellent leiderschap zijn op deze inzichten gebaseerd. Mijn collega Willem Verhoeven schreef erover in zijn boek “Dingen van mensen gedaan krijgen” In dat boek refereert hij aan Follet.
Wij pleiten niet voor organisaties zonder managers of zonder leidinggevenden. Wij zien wel dat veel organisaties geld weggooien door te werken met teveel managers, die niet geleerd hebben hoe ze op een goede manier  mensen in de gelegenheid stellen het beste uit zichzelf te halen.
Wij willen daar graag iets aan veranderen en bieden daartoe onze expertise aan.