Leiderschap en jezelf zijn

Wees jezelf. Het is een clichǸ dat we regelmatig horen, zeker ook als het om leiderschap gaat. Maar wanneer ben je jezelf en hoe ziet dat eruit? En hoe kan dat clichǸ ook misbruikt worden?

Langharig
Er is niets meer aan te veranderen, ik ben een babyboomer. De roerige jaren zestig waren de jaren waarin ik mijn pubertijd beleefde. Je kunt wel zeggen dat ik een early adapter was. Nadat ik de eerste foto’s van de Beatles had gezien, weigerde ik nog langer een bezoek aan de kapper te brengen. Dit tot groot ongenoegen van mijn moeder, die zich diep schaamde voor mijn uiterlijk. Dat vond ik heel naar, maar de behoefte om me te onderscheiden van anderen was groter dan de behoefte het mijn moeder naar de zin te maken. Tot mijn tienertijd had ik het gevoel gehad dat ik niemand was in de ogen van anderen. Altijd ergens onderaan in de pikorde. Het laatst gekozen bij het kiezen van het voetbal of het volleybalteam en geen enkel zelfvertrouwen als het om meisjes ging. Ik wilde me onderscheiden. Ik wilde iemand zijn. En zo behoorde ik al snel tot het kleine groepje langharigen op mijn middelbare school. Ik voelde trots als er opmerkingen over mijn uiterlijk werden gemaakt. Eindelijk was ik iemand, eindelijk was ik mezelf. Toen ik als opleidingsfunctionaris ging werken deed ik wel wat aanpassingen aan mijn uiterlijk, maar op de één of andere manier stond er bijna in elke uitgave van het bedrijfsblad een foto, waarop ik stond afgebeeld in een kledingcombinatie, die door anderen bijzonder werd gevonden. Ja , ik durfde mezelf te zijn.

Nieuwe baan
In 1990 werd ik uitgenodigd door de toenmalige directeur Sociale Zaken Post. Hij kende mij uit de periode dat wij tien jaar eerder hadden samengewerkt. Hij was geen gemiddelde manager. Hij was enthousiast over het meer betrekken van medewerkers, hij propageerde een participatieve stijl van leidinggeven en stimuleerde de invoering van werkoverleg. Hij hield de ontwikkelingen op het gebied van human resources goed bij. En we vonden elkaar in hoe we naar de  ontwikkeling van personeel en organisatie keken. Hoog in het hoofdkantoor van PTT zaten we bij elkaar. Het was de eerste keer dat ik er kwam, het uitzicht over Den Haag was prachtig. Hij vroeg me of ik terug wilde komen om weer voor de Post te werken. Hij zou dat zeer op prijs stellen en ik wilde dat ook wel, ik voelde me vereerd en had bovendien een baan nodig. We werden het snel eens over een voortzetting van onze samenwerking en toen bleek hij een voorwaarde te hebben, die nooit bij me opgekomen was. Je moet wel een pak aantrekken, zei hij, en je haar laten knippen en je regelmatig scheren. Ik viel van mijn stoel van verbazing. Mocht ik mezelf niet meer zijn? Nee, dat was het niet, zei hij, maar ik moest maar eens bedenken hoe moeilijk het was om de boodschap van modern sociaal beleid onder de aandacht van het management te brengen. Die boodschap moest ik niet met mijn uiterlijk in de weg gaan staan. Zo had ik er nog nooit tegenaan gekeken, de juistheid van zijn woorden drong tot mij door en in de dagen erna heb ik mijn eerste pak gekocht en ben ik naar de kapper geweest. En wat het meest bijzonder was, ik was mezelf helemaal niet kwijt.

Jezelf zijn en risico's
Als het gaat om leiderschap is er de laatste tijd veel belangstelling voor authenticiteit en voor jezelf zijn. Het blijken weerbarstige cliché s  te zijn. Wat is authenticiteit en wanneer ben je je jezelf?
Herminia Ibarra, hoogleraar aan Insead, die zelf regelmatig over deze onderwerpen publiceert, vestigde in een tweet de aandacht op een artikel van Henna Inam, die op 2 juli van dit jaar schrijft over de vijf manieren waarop jezelf zijn gevaarlijk kan zijn. In de aanhef van het artikel voegt ze aan jezelf zijn toe; “wees je beste zelf”. Ook Ibarra wijst op het aanwezig zijn van heel veel zelven in ieder mens en het belang van het kiezen van de goede zelf.
Inam noemt de volgende risico’s als het gaat om het jezelf zijn.

• De eerste is een beroep op jezelf zijn omdat je je ongepast gedraagt of er onaangepast uitziet. Inam zegt dat je echte zelf niet de identiteit is die je wilt projecteren voor anderen. Je echte zelf weet wat het wil en zoekt naar de beste manier om dat uit te dragen in een gegeven situatie.
• Het tweede risico is dat je denkt dat het tonen van je boosheid of je frustratie hetzelfde is als jezelf zijn. Jezelf zijn is niet een legitimatie om iedereen te laten meegenieten van je emotie. Nee, echt jezelf zijn is je eigen emotie herkennen, erkennen en er op een goede manier mee omgaan.
• Het derde risico is dat jezelf zijn de legitimatie wordt om in je comfortzone te blijven zitten en niets te doen als je in beweging moet komen. (ik houd nou eenmaal niet van rollenspellen, dat past niet bij mij, dat is onecht) Het echte zelf gebruikt jezelf zijn niet als reden om in de comfortzone te blijven zitten. Het echte zelf stapt juist uit de comfortzone om belangrijke doelen te bereiken.
• Het vierde risico is dat het gebruikt wordt om niet met anderen samen te werken. Dat is mijn type niet en ik ga niet faken dat ik hem aardig vind. Je echte zelf daarentegen zorgt ervoor dat je de juiste houding kiest om in een gegeven situatie effectief samen te werken.
• Het vijfde risico is dat je je waarden gebruikt als reden om niet in beweging te komen. Je echte zelf, zegt Inam, kent je persoonlijke waarden maar begrijpt ook dat er grotere doelen zijn. Het echte zelf gaat de worsteling aan en onderzoekt hoe er effectief met persoonlijke waarden gewerkt kan worden in het licht van grotere doelen.

Het echte zelf helpt ons juist te staan voor wat echt belangrijk is in het leven en stimuleert ons onze nek uit te steken voor de dingen die echt belangrijk voor ons zijn.
Ik ben er dankbaar voor dat mijn toenmalige baas me geholpen heeft dat in te zien.