Autonomie en afhankelijkheid

De zwerm wordt veel gebruikt als metafoor voor organisaties zonder managers en zelfsturing. Maar hoe werkt zo’n zwerm eigenlijk. Mark Bonchek schreef er een boeiend artikel over in de Harvard Business Review van 2 juni 2016

De zwerm
De zwerm is populair als het gaat om metaforen over leiderschap. Dat komt denk ik omdat er in een zwerm geen dominante leider zichtbaar is. Niet een figuur, die zegt wat er moet gebeuren  en die hard ingrijpt als iemand van het rechte pad afwijkt. En zo’n zwerm blijkt zonder dat ego-dominante leiderschap toch de mooiste luchtacrobatiek te kunnen laten zien. Nu blijkt het als je er goed naar kijkt in zo’n zwerm ook niet allemaal vanzelf te gaan. Ik schreef daar al eens over in een blog van 9 april 2015. In die blog verwees ik naar onderzoek naar zwermen bij vogels en uit dat onderzoek blijkt dat er veel geregeld is in zo’n zwerm en al die vogels voegen zich in dat gareel . Dat doen ze omdat ze willen eten omdat ze willen slapen of omdat ze naar het warme zuiden willen trekken. In zo’n zwerm vliegt het makkelijker, je raakt er minder energie door kwijt en je bent er ook veiliger. Dus heel wat redenen om in zo’n zwerm op pad te gaan en je te houden aan de principes, die het vliegen in zo’n zwerm mogelijk maken.

Superieure organisaties
London Business School hoogleraar, Freek Vermeulen, benadrukt regelmatig het belang van een superieure organisatie als het gaat om het leveren van superieure producten en diensten. Hij wijst op de vluchtigheid van leiders als het om duurzame prestaties gaat. In de Harvard Business Review van 2 juni jl. schrijft Mark Bonchek een organisatie en leiderschapsconsultant een artikel  waarin hij een antwoord probeert te vinden op de vraag hoe leiders in zo’n superieure organisatie los kunnen laten zonder de controle te verliezen. En dat artikel begint met een korte beschouwing over de zwerm  vogels of een school vissen.

Autonomie en afhankelijkheid.
De schrijver vraagt zich af hoe je er in een organisatie voor kunt zorgen dat je aan de ene kant ervoor zorgt dat er voldoende onderlinge afstemming is maar dat mensen ook voldoende autonomie hebben in hun handelen.  Willem Verhoeven heeft het in dat verband bij coachend leiderschap om het regelen van de onderlinge afhankelijkheid. Zelfsturing betekent per slot van rekening niet dat iedereen zomaar z’n gang gaat. Aan de andere kant betekent het ook niet dat het gedrag van  alle leden tot in de details is voorgeschreven. Hoe zorg je nu als leidinggevende voor een passende onderlinge afhankelijkheid en toch voldoende zelfsturing? En hier maakt Bonchek een bijzondere vergelijking.

Een metafoor
Hij komt met de metafoor van het leger. Maar hij doet dat anders dan we gebruikelijk horen of lezen. Het gaat hem niet om de hiërarchie en de strakke commandostructuur in het leger. Waar alles door de opperbevelhebber bepaald wordt. Nee integendeel, hij heeft het over “The fog of war”, de  mist van de oorlog. En daarmee schetst hij een situatie waarin steeds onverwachte zaken optreden waar mensen, die ermee geconfronteerd worden, ter plekke moeten kunnen dealen. In business gaat het volgend Bonchek ook over situaties, waarin je in zo’n situatie van “fog” moet kunnen opereren. In zo’n situatie zijn er twee dingen belangrijk zegt hij. Aan de ene  kant inderdaad een opperbevelhebber, die bepaald wat de doelstelling is, wat er bereikt moet worden en wat de condities voor resultaat zijn en aan de andere kant is er een doctrine nodig, een doctrine die de soldaten helpt bij het nemen van beslissingen om dat doel te realiseren. Een doctrine bestaat uit principes die het handelen van mensen regelen.

De vergissing
Ons land heeft de kracht van zo’n aanpak aan den lijve ervaren, toen in 1873 een poging werd gedaan om het sultanaat Aceh onder Nederlands gezag te brengen. Zoals gebruikelijk belegerde het KNIl de hoofdstad, veroverde het koninklijk paleis en nam de sultan gevangen. En daarmee dacht de toenmalige regering het geregeld te hebben. Ze hadden zich echter niet gerealiseerd dat Aceh in het geheel geen strakke hiërarchie had. Maar daarentegen maximale zelfsturing. Er was één sultan gevangen genomen en ineens bleken er nog 10 anderen uit het niets op te duiken. Dat ging zo door tot 1914, dus meer dan 30 jaar werd er gevochten om Aceh onder het Nederlands gezag te brengen. Dat lukte door volkerenmoord te plegen. Uiteindelijk werd er besloten gewoon hele streken uit te moorden en te ontvolken. En zelfs zo kwam het niet echt voor elkaar. Want tot de onafhankelijkheid van Indonesië bleef het er onrustig. Het was die zelfsturing, die ervoor zorgde dat Aceh zo krachtig weerstand kon bieden.

Drie stappen
Bonchek adviseert organisaties om het ook zo aan te pakken. Hij schetst drie stappen en hij noemt het een reis in drie stappen. Het betekent dat je er als leidinggevende stevig mee aan de slag moet en je moet het zelf doen. Als je het door een consultant of een externe deskundige laat doen werkt het niet dan ben je geld aan het verknoeien

1. Je moet beginnen om je af te vragen wat je wilt bereiken met je afdeling of met je organisatie. Wordt dat toekomstbeeld echt gedeeld door iedereen, heb je er een goed verhaal bij. En kun je er dus goed over in gesprek met je medewerkers?
2. Heb je een aantal principes, waardoor het handelen bepaald wordt. Begin eens met kijken naar je belangrijke waarden en zoek uit hoe die als principe kunnen worden gebruikt bij het nemen van belangrijke beslissingen. Zoek naar praktijk voorbeelden van besluiten en ontwikkel op basis daarvan met je medewerkers die principes. Wij ondersteunden een papierfabriek, een bouwbedrijf een retail bedrijf in zo’n proces.
3. Zoek naar katalysatoren, die ervoor zorgen dat het gebruik van principes bij het nemen van een beslissing duidelijk wordt en bouw met die katalysatoren een sterke ervaringsbasis van gedragsvoorbeelden op en leer er samen van. Wij hebben uitstekende ervaring met intervisie in een dergelijk proces.

Iteratief
Zorg ervoor dat je je er sterk bewust van bent dat het hier om iteratieve processen gaat. In gewoon Nederlands weet dat je dit niet in een keer goed kunt regelen maar dat je er samen over in gesprek moet blijven. Als je voor die insteek kiest, zul je zien dat je aan de ene kant voldoende autonomie en aan de andere kant de juiste onderlinge afhankelijkheid ontwikkeld in je organisatie. Als je dat merkt kun je met vertrouwen los laten. Als je hierover, of over iets anders, verder wilt praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl